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如果把企業的盈利目標比做一段旅程，那么ERP管理系統就是連接出發地與目的地的一種可選的時髦的快速的便捷的交通工具，區別于以往的徒步旅行。在ERP的前期，比如MRP時代，它可能只是一輛自行車。到了現在，則可以把它比作小汽車（在“富人”眼力人家就是必須的代步工具，在“窮人”他就是炫耀奢侈品）。這是它的核心內容，也是它的存在意義。企業的盈利不是發生在行進過程中的，而是在到達目的地之后。至于到達目的地后的為實現盈利的一切行為，ERP是起不了決定性作用的。
另一個比喻就是，ERP管理系統是宣言書、宣傳隊、播種機。其內容可以涉及方方面面，從直觀的人財物到抽象的制度與流程，都是它關注的范疇。白話來講，他就是中央集權的一種工具與一種方式。領導者怎么強調它的作用都不過分。那么，實施ERP的團隊，包括內部的信息部門、外部的實施單位，類似于東廠與西廠。而ERP相關的操作人員，則都成了集權者的爪牙--錦衣衛。它們深入到企業的各個角落，采集并傳遞著各種詳盡的信息。
我把國內實施ERP的企業分為三類：
第一類是知道自己想要什么的，這類主要是外資占主導地位的國內企業；
第二類是不知道自己想要什么的，傳統國企以及壟斷企業；
第三類介于上述兩者之間，他們主要集中在新興企業中，他們比較西化，管理者大部分是新一代的中國人。眼光很高，總想一步到位，不過他們仍背著厚重的中國特色的傳統的包袱。
第一類不用講，健全的制度以及持續的文化與傳統使得他們知道什么是自己所需要的。ERP如何做以及做到什么程度，從中層往上都是非常清楚的。
第二類的情況比較復雜。無論是從體制與管理，還是從傳統與文化，還是各自行為的成本與收益的博弈與監管的角度來看，這里是藏污納垢的最好的地方，庭院森森，水深深不可測。這類企業ERP上馬的動機都值得懷疑，我們能指望他們對ERP能有多深的認識？不排除少數改良派的兢兢業業，可是在當下的情景，這些所謂的先進的思想與技術能在這些臃腫的企業里持續的執行多久？不過，外部的實施機構可就輕松了，稍微的那么一忽悠就能過關，拿到大筆的實施費用。
第三類企業還可以細分，不過這類企業中能實施ERP的根紅苗正的不多，大部分是官僚資本主義的新頭臉。全球化的契機使他們見過不少市面，可惜的是，他們還是卷起褲管站在水田里的。這樣的企業，很容易走向兩個極端，要么眼高手低的扭曲，要么勤奮拼命的透支。而且大部分意識不到ERP存在的意義，把大量的資源和很高的期望寄予ERP。所以，這類企業ERP失敗的居多。不過，在旁觀者看來，被代步工具搞垮的咋呼的人是多么的滑稽。