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在強敵環伺之下，為什么弱小的新興組織能夠存在？

1947年的國軍看起來也蠻強

問：大公司的技術看起來蠻強的啊。答：1947年的國軍看起來也蠻強。

小公司的主要產出是，well，就是產品（product）。大公司的主要產出是共識（consensus），產品只是碰巧、偶爾得到的副產品。所以指責大公司忙忙碌碌的會議工程師們是不合情理的，因為他們產出的就是公司的主打產品：共識。只要每天都花八個小時討論，一定可以達成今天要干什么的共識。

大公司決策的緩慢無法被其資源的龐大所彌補。大公司和小公司都容易犯傻，區別是大公司糾正錯誤比較困難。為了克服內部的信息摩擦和組織摩擦，僅僅是對上、對下教育工作就可能要半年甚至一年的時間。錯過市場窗口，投入十倍的人力也很難挽回。但是對規模的迷信往往使決策者不能意識到人月神話。

人月神話就是說，一個女人懷孩子要9個月，十個女人懷孩子還是要9個月。革命性技術的早期通常就是這么個局面，大公司拼人力也沒用。舉個例子：Webmail。當初Hotmail和微軟談收購，據說蓋茨問手下：我們多長時間能做出來，得到回答說是20個人一年（也可能是半年，記不清了）。但是后來還是沒有做出來。那時候Hotmail只有兩個人。同樣，Yahoo 1997年推出Webmail，也是靠收購Rocketmail 。這就是當時不可復制的技術，盡管Yahoo有很多很多人。

還可以參考一下Google在知識圖譜技術上的投入。2006年Google就開始投入做這個方向，一直摸不清楚該怎么做，先后n個失敗。一直到了2010年收購Metaweb （Freebase）才開始明白知識系統建模的要點。以后大批招本領域的牛人，又消化了兩年才推出知識圖譜。大公司不去做并不是因為那些技術大，而往往恰恰是因為那些技術小。小規模和大規模技術在文化上就不一樣。

大公司擅長綜合式創新，不擅長范式創新。Google無人車、IBM Watson是綜合式創新，Airbnb、Adsense（被Google收購前）是范式創新。在無模式可抄的范式創新業務上，大企業優勢并不大：

1）公司雖然有幾萬人，在一個前途未卜的新方向上，一下子放幾十個人，極少領導有這個guts。所以看起來無限的人力，具體到一件事上可能就三五個人。

2）為了項目立項，項目支持者不得不上來就說這個能做多大多大，小的市場領導是不會考慮的。還要照顧現有市場和渠道。最后的方案往往大而無當。

3）大公司人貴，但是單兵投入度不夠，又要花大把時間在PPT和planning、plan for planning，和HR等各職能部門斗法，小公司10個人的預算搞定的事，大公司可能要100個人才行。

大公司唯一的優勢就是絞肉機，十倍的人力不夠就鋪一百倍的人力，活活把對手絞死。但是到這種時刻，基本上前景已經明朗了。如果一家創業公司有堅硬的內核和內生的演化能力，那也不怕恐龍的絞殺了。

創新者的窘境

小公司和大公司拼工程師的話，本是打不過的，怎么都打不過。不過好在大公司有很多經理，很多很多的經理，小公司終于可以活上一活。特別支持想創業的話先去大公司待一段時間。兩個原因：一，如果在大公司待了幾年精神還沒有崩潰，那就可以勝任任何創業過程中的痛苦了。二，知道大公司的工程師一般有什么樣的戰友在領導他們，在創業過程中就不會失去信心了。

小公司和大公司比拼的，不是技術，不是規模，不是算法的精度和速度－－當然，有些創業公司在這些方面一樣很棒。要比的，是對用戶需求的深刻理解，是快速市場檢驗的能力。大公司經理人往往關心的不是用戶需求，而且這種角色錯位是制度性的，糾正極難。這是小公司存在機會的根本。

大公司本來就很難內部革新，新方向都要靠并購才可能推進。并購也不可能遏制市場競爭，反正被他們收購的公司大部分最后不了了之。就當是人才采購好。第一梯隊的大公司，已經沒有抄襲對象了，就只能內部靠遺傳算法來探索。大多數組依然會成為那些失敗的探索。更多的時候只是幾個人之間的政治斗爭，拉上幾十人幾百人來墊背。

為什么創新多發生在小公司而不是大公司？大公司有龐大的中層干部，其中相當大的比例最關心三件事：1）保住自己的位置 2）保住自己的位置 3）保住自己的位置。由此引發a) 信息封鎖 b) 武大郎開店 c) 計劃是用來搶地盤而不是執行 d) 規避風險 等等。在KPI體制下，這樣的中層會越來越多。

所以創新是與大公司的本性相違背的，即使是那些最優秀的公司。大公司的核心任務是執行，在一個已知的市場，為主流用戶提供盡可能好的服務。可是這對創新往往是毒藥：面向未知，服務早期非主流用戶。大公司的經理和工程隊伍，通常是按對已知市場培養的，對未知會不熟悉甚至抵觸。

主流企業之所以不能進入進攻型小企業所進入的“雞肋市場”，兩方面原因：從成本上，內部高層中層不可避免要內斗，上下其手，文山會海，美其名曰流程。小公司的效率在傳統行業可以高30%的話，在web上可以高1000%。另一方面，對高層有利的市場競爭對中層未必有利，中層有動機做對自己有利的信息過濾和陽奉陰違。

大公司里往往先不管有沒有實際需求，幾個經理先打一架搶錢，執行中80%的時間在郵件和ppt上，執行后只有領導一個用戶。官僚關心的是位置問題。 官僚控制的軟件最終的用戶只有一個人，是TA自己或者上司，而衡量軟件成敗的唯一標準也就是能否在這個過程中升職。這樣, 無論是人員的選擇, 功能的取舍, 開發的進度, 都是以升官為導向的。這種只有一個用戶的軟件, 理所當然的臭不可聞。

那這樣的軟件怎么還能面市呢？沒關系, 反正有的是錢, 可以雇很多人給豬抹口紅。如果給豬抹口紅也失敗了呢? 沒關系，反正有的是錢，買一個小公司，把他們的產品標簽為2.0就可以了。該升職的繼續一路高升上去。

大公司是不是可以學習小公司的方法論，比如精益Lean方法呢？當然有可能。但是實踐中，有一些前提，只有非常少的大公司、非常少的經理能夠做到。最重要的是要有精益的權力。精益的核心思想是針對客戶需求做快速迭代。可是獲取客戶需求是一種權力，快速迭代也是一種權力，在一些組織里，獲得這些權力就是動某些人的奶酪。這也是為何在大公司搞精益往往就是嘴皮上說說，操作不起來的。即使優秀的大公司知道所謂的“創新者的窘境”理論，也往往無法克服本身機構性的執行-創新矛盾。

當然，反例總是會存在，比如張小龍能沖破各種阻力搞出來微信。撥亂屬豪圣，俗儒安可通。

小公司不要模仿大公司

不要模仿大公司。不是特指某個技術（比如深度學習），但是基本大公司推的東西對小公司都是“垃圾”。你看到的是切片，不是過程。別人的過程，背后的邏輯一定是不適合你的。技術驅動型的初創企業，他們真正的競爭優勢，都是教科書里找不到的。而且大公司都有自己的技術基因。DNA不匹配的新技術在其他組織里面發展起來，其實是很不容易的。

大公司和小公司發展技術肯定是不同的。不差錢的組織可以容忍高昂的初始投入。兩種發展模式，一種是重的，用高投入換取遠期收益，但可能等不到就死了。一種是輕的，lean，強調迭代和短期收益。小企業發展不應照搬大企業的技術模式和產品模式。

初創公司根本不用去關心大公司出這個新技術，那個新技術。那些技術一般來說，沒有借鑒意義，連威脅都沒有。 技術人成熟的標志之一是不再看大公司發布了什么就大呼小叫。所以呢，那些大公司的大手筆創新都沒必要太在意。別看各大公司都在搞深度學習，最后的結果不見得比他們前幾年搞語義網更靠譜。

我也看了一些國內大公司背景的人寫的產品和運營的的書，感覺對剛起步的小團隊，這些書還是隔靴搔癢。大公司的人再怎么強調資源匱乏，他也體會不到真正的資源匱乏，包括那些無形的比如企業品牌。同樣的，我們也拜訪了一些大公司的產品經理，基本戰術動作值得學習，但是整體經驗是難以復制的。不過如果不是有大公司背景的背書，那些人寫的書，又有誰看呢？這就是悖論。對小團隊真正有用的經驗，只會在小范圍傳播。被出版的，特別是暢銷的，反而用處不大了。

剛起步，兩三個人的團隊，七八個人的團隊，和后來十多人的團隊，做事方法都完全不同，更不用說那幾千幾萬人的公司了。大公司里的小團隊，看起來人也不多，但是它的大環境就是一層保護傘，把許許多多的困難在當事人感覺不到的情況下就擋住了。

別人的感情經歷看再多也學不會談戀愛。所以創業少去看什么什么Twitter，Facebook，阿里，小米的老總怎么說，不看沒損失，看了中毒，就和瓊瑤阿姨的小說一樣。 還有大公司的技術路線，對小公司也是瓊瑤小說，看看好了，別學。跟機場書店里都能看到的大佬的書學創業我總覺得是挺不靠譜的一件事，就和跟皇帝學怎么省錢一樣不靠譜。

小公司要有渠道攻擊性

什么是初創企業？不是只看規模，而是要看有沒有攻擊性。沒有攻擊性的小企業，比如一個理發店，可以生存，但不具備生長空間。人，市場，技術，都要準備著攻擊性。小企業一旦集中力量于防守，就是消極防御，不能長久。

但這個攻擊性，并不是做要直接和大公司硬杠，就和紅軍要在井岡山建根據地，而不是去打長沙一樣。這個攻擊性，是指建立一個有擴大空間的新渠道。小公司關注的不應該是大公司那里搶用戶，而是如何把不是用戶的人變成用戶。兩種小市場：一種是大市場里的細分市場——這種市場其實并不能充分發揮小公司的優勢，特別是進攻優勢。另一種是種子市場，屬于把不是用戶的人變成用戶的早期階段。要選擇小的市場，但要份清種子和細分的區別。

創新容易抄，生意不容易抄。小公司做生意第一，技術創新第n。1）小公司最好不要試直接模式創新，還是技術創新 2）技術創新最好不是產品上的技術創新，而是模式上的技術創新 3）這個模式要是大公司懶得理的 4）這個技術要是其他小公司難以擁有的。 創新的核心是渠道創新。但拼運營的渠道非小公司所長。應該先找大公司看不上的小領域發展新渠道，用特有優勢比如技術建立壁壘。大公司有技術沒興趣，小公司有興趣沒技術的那些渠道。摩拜單車就是好例子。

基本上，等行業領先者意識到顛覆式創新的重要性時，游戲已經結束了。剩下的就是砸錢撐面子。AOL搞門戶，微軟搞搜索，谷歌搞社交，都是如此。顛覆式創新的特點之一者是行業領先者在被它攻擊時，往往選擇主動逃避而不是反擊。在他們看來，顛覆式創新對應的是低利潤的雞肋市場。小企業由于自身的靈活性，在雞肋市場上也能獲得足夠的利潤。事實上，如果小企業試圖進攻大企業的主流市場，或者其中一個細分市場，會死得很難看。

同樣，不同的公司不同，舉反例可以舉不完。

小公司和小公司也不一樣

startup就是在尋找商業模式的小公司。已經有穩定商業的模式的，比如一個燒餅鋪子，就不是startup。沒有商業模式大公司那叫詐騙，也不是startup。其實大多數的項目并不適合用創業公司來承載。大多數有價值的事情（比如燒餅鋪子）需要的是小企業，而不是資本主導的創業公司。

同樣是小公司，每個數量級采取的方法論也都是不一樣的。有一百萬用戶的方法不總是能用在只有1000個用戶的時候。不能生搬硬套。對消費者Web應用，發展1個用戶，10個用戶，100個用戶，1000個，10000個等等，所要采取的方針是不一樣的。每個階段有每個階段的做法。

Startup分很多階段。1-500個人的公司都叫startup，可是不管對員工還是創始人，要求的技能、里面的政治都是完全不同的。說startup該這樣，該那樣，要先分清到底是那一種startup？哪個階段？比如《四步創業法》，我覺得就不合適1-2個人公司，《Running Lean》就不合適500個人的公司。

又比如應屆生適合不適合去startup？我覺得100個人以上的startup，應屆生去和去大公司沒有本質的區別，都是技術人員。最鍛煉人的是10人以下的小公司，那是全方位的鍛煉，不僅是技術。超過100人的公司已經不能算創業公司了。在公司缺錢，缺方向，缺產品，缺名氣，一切都缺的時候加入公司是需要遠見和勇氣的。大部分人不會這時候加入，即使有高薪。100個以后才加入的人，雇主不能期望他們從總體上還有早期員工的殺氣和能力。相應的，員工也不能指望獲得比參加大公司更高的回報。

先別想“大”這個偽問題

對于大多數項目，用戶過少的問題遠遠大于用戶過多。即使在大公司，花了上千萬美元開發出來的產品，最后只有個位數的用戶也不稀奇。小公司，10個用戶，100個用戶，有1000個用戶就很成功了。高可用性，高并發這些，90%以上的可能是遇不到。界面，用戶體驗這些，至少在早期才是根本。少操心什么大數據。

大數據不是沒有成本的。特別是對小公司，算法不是問題，計算現在也不是問題，數據才是最大的成本。大公司因為有數據奴隸制，可以搞一套粗放經營的大數據算法，這個對小公司并不總是適用。小公司就要努力四兩撥千金，用具有催化劑、濃縮鈾性質的小數據來最低成本的激活，放大有限數據。

工程上切忌過早優化。對一個小公司，最可能的是用戶太少而不是太多，數據太少而不是太多。Google的第一版代碼很爛，效率很差，但在只有那一點用戶的時候，根本不需要考慮scale out的問題。公司更可能連硬件scale up的潛力沒發揮完就死了，完全不用操心那些所謂大數據的問題——或偽問題。

大公司招人，小公司招才

人才，人才。大公司招人，初創公司招才。

初創公司找需要它的人。大公司找它需要的人。

大公司經理們很難按實際貢獻發工資，因為根本無法衡量貢獻。見Paul Graham 《如何創造財富？》（How to Make Wealth）“在一家大公司非常能干的人可能得不到應有的回報”。

Paul Graham在上文還說：一個優秀的程序員在小公司的效率是在大公司的30倍。我經歷過的一個極端的例子：一個2天就能完成的工作，走完流程，足足花了2.5個人年才完成。效率損失99%。

有志于為土匪的，大公司工作或者名校畢業的背景未必是好事。那些地方不是培養土匪的，把一些錯誤的理念從腦子里扔出去其實挺費勁的。

同樣，所有的事情都可能有反例。

星星之火，可以燎原

87年前，當紅軍放棄井岡山，去爭取贛南和閩西時，有些人懷疑，在強敵環伺之下，為什么弱小的新興組織能夠存在？毛澤東寫了《星星之火，可以燎原》，深入分析大的對手內部面臨的種種矛盾。最后他寫道：

……決不是如有些人所謂“有到來之可能”那樣完全沒有行動意義的、可望而不可即的一種空的東西。它是站在海岸遙望海中已經看得見桅桿尖頭了的一只航船，它是立于高山之巔遠看東方已見光芒四射噴薄欲出的一輪朝日，它是躁動于母腹中的快要成熟了的一個嬰兒。

并無一帆風順之事。之后，依然有長征。但是，星星之火，可以燎原。