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　　中國企業經歷了20多年的ERP拼搏史，這個過程大致上可以分為三個階段：ERP上世紀80年代的Assistance(輔助)階段、90年代的Support(支持)階段以及現在的Service(服務)階段。目前，無論ERP供應商，咨詢公司都認識到ERP服務的必要性、重要性和迫切性。

　　“服務”漸成廠商利潤主體

　　對于用戶來說，廠商的服務能力和水平更為ERP選型的重要參考因素之一。某媒體對用戶進行ERP選型的考慮因素開展了調查，調查結果顯示，在用戶進行ERP選型時考慮的諸多因素中，ERP廠商的口碑和服務是最被用戶看重的因素，而用戶對廠商的最大不滿與實施顧問的服務有關。用戶對實施顧問抱怨多主要有以下幾個方面的原因：第一，現在很多企業的實施顧問行業經驗不足，對企業生產過程的管理本身不熟悉；第二，實施顧問頻繁更換，因為好的顧問很容易就被其他公司挖走；第三，實施顧問服務的流程化、標準化不足。

　　對ERP廠商來說，只有把用戶放在心里，踏踏實實地為用戶做好服務，才能贏得更大的市場。而實施顧問則是做好ERP服務的關鍵角色，對ERP項目的成功與否至關重要。因為一個好的實施顧問可以彌補軟件產品的不足。為了保證項目成功，ERP廠商必須為咨詢顧問提供更大的發展空間以留住自己的顧問，同時通過流程和服務的標準化提高咨詢顧問的業務水平，以確保實施顧問的服務能力和服務水平。

　　神州數碼管理系統有限公司副總裁張振清在接受某媒體采訪時表示，ERP廠商應該靠服務生存，而不是靠賣軟件生存。未來的發展趨勢是軟件將免費，到那個時候軟件業將重新洗牌，面對這樣的洗牌，誰能提前真正做好ERP的服務，誰就能在洗牌中勝出。

　　我國實施ERP的企業也為ERP的供應商或咨詢公司付出了相當于ERP軟件價值的“服務”費，某媒體對ERP服務市場的調查結果顯示，ERP廠商的服務收入有逐步增高的趨勢，2008年的平均漲幅大約在23%，一些一線品牌的ERP廠商服務收入占整個收入的比例會更高。比如，用友軟件每年服務的收入占總收入的比例接近30%。

　　ERP+服務=ERP實施成功？

　　不管是企業用戶，還是ERP廠商，ERP服務的重要性都日漸提升。一方面是ERP廠商服務收入的比重不斷增加，而且用戶也逐步接受為服務買單，一方面是ERP實施成功率并沒有顯著提升。

　　曾經有人滿懷信心地認為ERP+服務=ERP實施成功。其結果如何呢？還是有很多企業仍然走上了一條“ERP不歸路”，仍然掉進“IT黑洞”，仍然以失敗而告終。“不上ERP等死，上ERP找死”的論調一時間甚囂塵上。

　　很多企業的ERP仍處于單項應用和信息孤島階段，集成仍然還遙遙無期；很多企業的ERP仍停留在IT應用層面或應用軟件實施層面，沒有結合中國企業缺乏有效管理現狀，將推進ERP應用與實行管理創新結合起來。當然，也有一些企業根據自身的實際需求，充分利用ERP廠商服務的力量，取得了成功。

　　這些教訓和經驗值得深思。其中，企業用戶心中的ERP服務到底是什么樣的服務？ERP廠商如何提供服務才能確保ERP項目的成功呢？

　　三大應對措施

　　首先，消除對服務含義的不同理解。企業用戶的領導者們逐漸認識到上ERP項目對促進企業信息化建設，提高企業核心競爭能力的重要作用，但是對于ERP的原理、實施基礎、實施方法、尤其實施難度和風險缺乏足夠的認識，他們對于本企業的產品開發、生產流程、物料供應、經營管理十分精通。另一方面， ERP廠商和咨詢公司對ERP的原理和實施技術十分精通，但對于企業內部業務，尤其是不同行業離散型生產特點的企業生產經營不甚了解。這種信息的不對稱容易造成企業的領導對ERP服務和期望值過高，認為ERP+服務=ERP成功的交鑰匙工程，而ERP的開發商或咨詢公司進入到企業實施時，盡管進行了ERP理念培訓、ERP模塊培訓、實施培訓，但由于對企業的生產過程的復雜性認識不夠，在"真刀真槍"實施時困難重重，實施失敗后又把責任一推了之，使企業乃至同行業企業對ERP望而卻步。

　　其次，拒絕售前服務的急功近利心態。如果說不重視售前服務，那么對于ERP廠商以及咨詢公司來說也確實是不公正的。君不見一到哪個企業要上較大規模的ERP項目時，國內的一大批ERP供應商、咨詢公司、國外品牌的代理公司紛紛云集到該單位，這些企業的信息部門一時門庭若市，應接不暇，對于企業提出的需求，什么都能做到，什么都敢承諾，有的不惜降低服務支持費用，不計后果，競相奪標。

　　找準企業信息化的切入點和突破口是信息化成敗的關鍵。ERP的售前服務的重要性可以說是該企業實施成敗的關鍵之一，售前服務要求供應商或咨詢公司不僅認真聽取企業經營、管理、生產、產品開發、發展戰略、以及行業特點，還要對企業的體制、技術條件、現有基礎做好真實有效的調查研究，為企業著想，實事求是地幫助分析決定上不上ERP項目。如果條件不成熟，暫不實施ERP，真正做到有所不為有所為；如果上ERP項目則明確目標、任務、措施還要確定預期效果，又要指出失敗風險的“瓶頸”因素。一個領導不重視，管理混亂，資金難于到位的企業；一個目前正處于繁忙的改制階段的企業；一個Intranet企業網絡尚未建好的企業；一個主生產計劃經常變更，工藝路線及工藝文件與現場生產一線嚴重不符合，產品的基礎BOM和期量標準體系尚未建立起來的企業，倉促上ERP項目無疑是飲鴆止渴，其失敗的結局也是可想而知的。

　　最后，服務必須有用戶的積極參與。不言而喻，ERP供應商或咨詢公司經歷了“十年磨一劍”，積累了豐富的實施服務經驗。國內大部分的ERP廠商都在認真做好服務支持工作，無論在研發費用，人才教育培訓費用上也逐年加大投入力度。但是，ERP項目的主體畢竟是企業，離開了企業的積極參與等于孤掌難鳴。

　　目前，實施ERP的企業都成立了項目領導小組和項目實施小組，企業的“一把手”擔任領導小組組長，項目負責人一般由企業的技術一把手擔任。問題的關鍵是ERP廠商或者咨詢服務公司的項目負責人和服務技術人員，如何與企業的相應組織和人員及時溝通協調，果斷決策，一部分成功企業的領導將本企業實施人員(包括企業有關部門的負責人)進行集中辦公，目標考核，獎懲到位，務期必成，無疑是一個好的辦法。ERP實施過程涉及到體制機制的改革，不合理流程的再造，大量基礎數據的整理，權力與利益的再分配，甚至企業文化的變革，只有企業與實施服務的公司密切配合，采取“推”“拉”作業，變要我上ERP 為我要上ERP，企業上下形成一股合力，使企業ERP項目上一個模塊，成功一個見效一個，樹立示范作用，努力營造一個不可逆轉的形勢。我曾親自參與過的企業廠長在每次的職代會工作報告上講ERP的意義，黨委書記在黨代會上講ERP的必要性，每次ERP例會廠長都親自參于重大問題的決策，提出了“辦法總比困難多”響亮口號，在企業效益好的時候加大信息化資金的投入，使企業ERP項目走上了可持續進展的階段。同時，ERP的供應商和咨詢服務人員也從中學到了不少知識和技能。