在國內企業中常有所謂【物料齊套】的概念，即檢查下生產需要的原材料都以“套”為單位備“齊”了的數量是多少，缺多少。
離散制造類工廠在生產前，根據生產需求（訂單，預測或者最低庫存）計算所需要的原材料數量，并依據倉庫現有可用材料，計算缺料狀況。同時，產品生產的材料需要配套撿料（原料1個A，1個B組合成1個C），因此缺料分析需確定能材料配套，能滿足生產需求量。舉例：包子店需要做一籠包子，需求一籠是20個，結果清點了下原料肉餡，只夠15個包子用，而原料面團，也只夠25個包子用，那么齊套計算結果便是【15】（肉餡與面團取最小值），包子店擁有最多只能生產15個包子原料。例如包子一籠是一個批量的話，小于20無法生產，因此需以籠數為單位計算齊套。MTO按單生產型企業則是以【訂單】為批量，依次計算每個訂單的齊套狀況…MTS重資產企業，以生產設備容量為批量生產，例如啤酒生產按設備罐為單位。如此，低于批量的齊套，其實無法滿足最小單位，齊套結果約等于0。回到制造業供應鏈，其實并非國內所獨有，齊套計算其實就是一種物料供應計劃（Material supply planning），過去是通過MRP來實現。原理是根據主生產計劃MPS安排的每日生產產品數量：2. 再根據MPS排的投產日期與每個原材料備料提前期lead time，確定每個材料需要到位的數量及時間；3 并根據補貨/采購規則，依據缺料狀況自動產生采購訂單或者補貨單（外購件）或下階半成品的生產計劃單（bom分解到自制件部分）。1. 提前期數據不準，無法得到準確建議，導致采購下單太早，庫存高，或者太晚，生產缺料。畢竟快遞和外賣都經常延誤，何況是長途物流？！2. 缺乏按訂單跟蹤的缺料狀況，MRP只是打包，看到所有訂單總共缺多少，要買多少或者生產多少，無法看到每個訂單的物料供應狀況。3. 基于2也導致缺料時無法追溯影響范圍（MRP叫pegging），例如原材料A數量50個沒按照MRP建議時間到達，延誤了幾天，可以根據BOM追溯到10個訂單，每個都需要A數量20，總共要200個，庫存A雖然有150個，但應該分配給10個訂單中的哪些？如何判斷？無法判斷！所以，從MRP誕生以來，指導生產和采購作業用得好企業很少，大多用來做規劃，在當今復雜多變環境下更是如此。
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該文章在 2023/10/21 11:23:13 編輯過
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