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前幾天，一個同學問我，說想要把公司總部的管理費用分攤到各利潤中心去，問我怎么分攤才更好。

我幫這個同學分析了一下，后來在溝通交流中，發現這個同學之所以會產生困惑，是因為她不能有效將所學的理論與實踐結合到一起。

我想，這個同學會存在這樣的困惑，那一定也會有不少財務同行在實操中有著同樣的困惑。

后來就針對管理費用分攤的話題在知識星球上連續寫了四篇，今天把星球上寫的四篇統一整理成長文分享給大家。

文章共近5000字，篇幅略長，請耐心看完，做系統性了解。

管理費用到底要不要分攤給各利潤中心呢？這對很多公司來說都是個難題。

如果要分攤。

那剛成立的利潤中心或者是貢獻小甚至是虧損的利潤中心一定會認為自己負擔太重 。

他們會認為，市場那么難做，客戶那么難找，本來收入就不高，既要考慮本身產品的成本，又要養活團隊，還要支付運營費用。

如果公司再分攤公司總部的管理成本，那簡直是雪上加霜，舉步維艱，市場還沒做起來就會被分攤的管理成本先壓死了。

如果不分攤。

貢獻大的利潤中心會認為自己的功勞和貢獻很大。

你看我們自己開拓市場搞定客戶創造收入，我們自己養活團隊，同時還能給公司創造這么多的利潤，憑什么每到年底公司還要截留一部分利潤過去。 

對于公司來說。

各利潤中心看到的只是眼前的市場和利益，而公司肩負的使命卻不一樣。

既要考慮長遠發展，又要搭建平臺、統一文化，還要建立體系、招募人才，要提供系統甚至是資金支持，過程中還要做很多的賦能。

這些都是需要人的，都是有成本和代價的，這些成本和代價總要是有出處的。

分攤了怕貢獻小的利潤中心有意見，不分攤怕貢獻大的利潤中心白白占了便宜，而總部又為了各利潤中心的發展操碎了心，難道就只能免費義務提供支持，真真是左右為難，那怎么辦呢？

管理從來沒有對錯，只有合適與不合適，如果無法統一利益那就統一目標，如果無法統一目標那就統一認識 。

分攤有分攤的規則，不分攤有不分攤的方法，只有事先約定好規則，界定好標準，遵從大多數的利益統一，維護好動態的平衡才行。

如果要把管理費用分攤給利潤中心，應該怎么分呢？

我認為有這么四個分攤原則，分別為：搞清楚管理費用構成、搞清楚利潤中心的等級、搞清楚分攤的關鍵變量和原則、提前做好鋪墊和共識。 

第一，搞清楚管理費用構成。 

是只有人工，還是除了人工還有房租，還有信息化投入，還有培訓咨詢費用，還有交際應酬費用，還有財務融資費用及手續費等等。 

要把管理費用的構成按花錢的屬性分類，哪些是給人員投入相關的，哪些是跟賦能工作開展相關的，哪些是跟信息化建設相關的，哪些是跟公司發展相關的，哪些是跟獲取資金相關的。 

這樣在公示管理費用的時候才能說明是為了什么而花的些錢，讓利潤中心有個清晰的認識，同時也能理解為什么要分攤的管理費用會有這么多。

如果他們認為有些費用沒有必要，那就從公司遠期發展討論一下是否真的需要。

而針對總部管理費用的管理有三個注意事項。

一是，管理費用要建立責任中心，有人在負責和管理，而不是聽之任之，只管發生。

二是，管理費用要公示出來，不要悄悄地分攤給利潤中心，他們本來就懷疑為什么發生這么多的費用，那就大大方方地展開給你說，逐項分類說明。

三是，不要為了省事怕麻煩就打包式分攤，要區分情況分類分屬性分攤。 

第二，搞清楚利潤中心的等級。 

利潤中心之所以成為利潤中心一定有具備利潤中心的條件，分析下成立的條件是什么，把它給量化出來。 

可能是基于戰略發展需要，可能是業務規模和體量到了，可能是業務本身具有獨立性。

分析完成立的條件之后，給不同的利潤中心劃分下等級，可以是按人員配置標準，可以是按利潤貢獻大小，也可以是按成立時間等等。  

比如A類、B類、C類，A類是什么屬性，B類是什么屬性，C類是什么屬性。

第三，搞清楚分攤的關鍵變量和原則。 

是按人頭分，還是按銷售份額分（注：好多是按銷售份額分，這樣分會有一個弊端是規模越大的利潤中心負擔就越重，規模小的利潤中心反而更占便宜）。

還是按使用時間和工作量分，又或者是按不同的費用屬性劃分權重分不同的分法有背后不同的規則。  

按人頭分。那講的是人效，利潤中心每個人在創造效益的同時要同步考慮上公司的費用。  

按銷售份額分。那講的是規模和體量，是假設規模體量大的利潤中心耗用的資源最多。

按時間和工作量分。是按總部管理人員為不同利潤中心賦能所消耗的工作量分配，遵循的不但要使用方便，也要公平分攤的原則。

按不同費用屬性劃分權重分。是不同層級的利潤中心分攤的費用不一樣，有的只分攤人工+房租這些固定費用，有的除了人工+房租外，還要分攤跟公司信息化相關的，跟公司長遠發展相關的等等。 

在確認分攤的關鍵變量和原則的時候有二個注意事項。

一個是，不同層級利潤中心的分攤規則不一樣，因為所承載的使命不同。

一個是，要定期評估利潤中心，先看各利潤中心的經營利潤，也就是直接利潤是否達標，如果長期不達標有沒有改善措施和辦法，而不是管你達標不達標，直接一分了之。

第四，提前做好鋪墊和共識。 

避免不做任何鋪墊和共識，財務直接自己定了個標準就給分攤了，這是大忌，財務是工作方便了，卻帶來了無窮的后患。 

試想換做我們自己是利潤中心，財務一聲不吭直接就把規則給定好做了分配，心里會是什么感覺？

心里會想：憑什么，這公平嗎，尊重人嗎？ 

我知道財務人可能也有一堆怨言，不是不經過他們，是一經過他們就變得復雜，這事就推不下去。

有時候不一定是真的推不下去，而是我們財務在推進工作的時候沒有理解人性，被利潤中心揪住問題找借口來無中生有。 

不但得鋪墊和共識，還得形成書面的規則下發下去，讓每個利潤中心都清楚到底是按什么分的，在規則討論階段，有意見可以提，大家一起共同討論，但一旦定下來那就得按規則執行。  

同時規則不是一成不變的，可以根據情況變化，每年修正調整一次。 

有沒有發現，如果只是一個分攤動作會特別簡單，就是公式一設一拉而已，但是根本解決不了現實問題。 

而要解決現實情況就得把握和考慮人性，要做很多方面的關聯考慮，這就叫財務管理，而那種誰也不告訴，自己在電腦表格上用公式簡單的公式一算一拉那叫會計，只在意數字有沒有出來，而忽略了數字背后的人和事。

工作中常具備財務管理的思維，會多出來不少具體的工作出來，但同步也會更能結合公司的情況接地氣理順很多事，這才是真正有價值的財務。

那如果管理費用不分攤給利潤中心，總部僅僅作為成本中心的情況下該如何處理呢。 

我知道有人會說，肯定得分攤，不分攤怎么行，總部那么多人的費用不都是為了服務各利潤中心的嗎，如果不分攤，總部的費用怎么辦呢？ 

解決問題永遠不是只有一條路可走，而是一條路如果有困難有障礙那就換一條，最終條條道路通羅馬。 

我們要明白，利潤中心通常有二層利潤。 

 一層是直接經營利潤。就是我們常說的收入-成本-費用之后的直接經營利潤，這是衡量一個利潤中心是否有價值的重要體現。 

 

另外一層是實際利潤。是拿經營利潤減去分攤費用或是總部從直接經營利潤中提取一定比例公司基金后的利潤。 

拿經營利潤減去分攤費用或是總部從直接經營利潤中提取一定比例公司基金后的利潤就是實際利潤。 

 

既然都是拿直接經營利潤要減去一部分總部費用，那分攤費用和提取費用又有什么區別呢？ 

區別有三個方面。

一是，分攤和提取會導致利潤中心的心理感受會不一樣。

二是，分攤和提取之間總部從成本中心變成了利潤中心。

三是，分攤操作繁瑣利益不好統一提取更好統一目標。分攤和提取會導致利潤中心的心理感受不一樣。

看似最終都是要減少利潤，但是減的方法一樣，利潤中心的感受是不一樣的。

分攤在他們看來就是強壓的任務，不攤也得攤，而如果是提取，直接按一個比例提取，那則是貢獻之后上繳，感受一個是被迫一個是主動。 

同時，在分攤和提取之間，總部也從成本中心順利地變成了利潤中心。

原來分攤的時候總部是沒有收入的，就是單純的成本中心，只花錢不掙錢，但凡花一分錢都有無數雙眼睛在盯著。

現在提取的時候總部也變成了利潤中心，有提供平臺服務和賦能服務的收入，有自己的成本費用，可考核可衡量。 

如果要把費用分攤下去操作繁瑣，同時利益不好統一，而按比例提取相對會更好統一目標。

分攤費用的時候要公示管理費用的組成類型，要區分利潤中心的級別和類型，要確定分攤原則，要提前鋪墊和共識，同時過程中時時跟進。

按比例提取費用操作相對簡單一些，確定比例提取就好，而且提取的原因是因為提供了平臺服務和賦能服務，同時還要用于公司未來發展儲備基金，更好統一目標。  

各利潤中心的利潤還可以再分層，第一層從利潤中心的直接經營利潤中只提取總部的平臺和賦能費用，再從各利潤中心實際利潤中提取風險基金和未來發展基金，剩余的才是各利潤中心真正可用于分配的利潤。

 

風險基金和發展基金要公開透明，提取多少，用于哪里，讓各利潤中心覺得總部確定是在用這些錢為了未來的發展在做規劃做事情。 

任何做法都有兩面性，分攤有分攤的難度，提取也有提取的阻力。

但無論哪一種，都少不了提前鋪墊溝通，統一目標和方向，考慮大多數人的利益和角度，平衡過渡去推進而不能激進式推進。 

管理沒有對錯，只有合適與不合適，用好用對了效果倍增，用不好用錯了影響一大片，時機重要，方式也很重要。

接著來重點說說在這個過程當中，財務所起的作用，有這么幾個方面。

一是，能充分理解不同機制下的核心訴求。

二是，為核心訴求提前做鋪墊和打伏筆。

三是，公示規則并維護規則清晰量化數據呈現結果。

我們分別來說。

一是，能充分理解不同機制下的核心訴求。 

無論是分攤還是提取，財務要深刻理解不同做法背后的實質含義，不能僅僅用數字思維去思考問題，數字是死的，冷冰冰的，而數字的背后卻是一個個人的利益，一件件事組成的。  

同時，財務不但要理解，還要在面對老板簡單粗暴做法的時候，提出來自己的建議和想法，和老板一起討論結合不同的場景應該用哪種方式最合適。 

而且，面對老板和利潤中心出現意見不一致的時候，出現劇烈矛盾的時候，能夠站出來分析利弊，維持平衡，最終讓規則得以執行。 

二是，為核心訴求提前做鋪墊和打伏筆。 

分攤和提取并不是只能用一種，有時間還可以結合使用，根據不同利潤中心的發展階段和情況。 

但是，無論是單獨用一種，還是綜合使用，都有一個重要的前提是，要提前做鋪墊和打伏筆。 

比如，老板在會議上吹吹風，從明年起各利潤中心不能只考慮自己的直接經營利潤，也要同步考慮總部的管理成本。 

再比如，老板會議上吹完風之后，財務就開始跟進與各利潤中心溝通，了解他們的想法，收集他們的意見和反饋，對有些明顯特別偏激的相法要予以疏通等等。 

三是，公示規則并維護規則清晰量化數據呈現結果。

如果說前面都是準備工作的話，那在這一環就到了實施操作階段，是最考驗財務人綜合能力和團隊協作力的時候。 

綜合能力，指的是能把前面所有溝通的，共識的東西和標準能落到具體的規則上去，能去做好宣講培訓，并且在實施過程中發現問題及時反饋調整。 

團隊協作力，指的是這些規則一旦制定出來，是要落到具體的核算標準上去的，是要落實到具體的評估或者是績效規則上去的，是要體現到日常的工作中去的。 

如果財務負責人理解了還不行，還得在內部統一思想和認識，讓具體落地的員工也清晰的知道規則，清楚如果發生變化項要及時提出。 

要維護好財務的公信力，不要因為數據提取維度或口徑問題被人質疑和當靶子，不要隨意的認為不就是個數據嗎，對我們是數據，對別人就是利益。 

維護好規則的同時，要做好數據公示，清晰地呈現數據結果，每個結果背后的數字要準備明細以備查看和解答別人的問題。 

能做到這三個方面，那財務負責人一定是個非常厲害的角色，財務團隊也一定是非常有執行力和協作力的團隊。

能做到這三個方面，難點不在于行動，而在于思維，財務負責人的思維沒有真正轉變，財務具體執行人員的思維沒有及時改變。 

會認為太復雜太麻煩了，增加財務的工作量，財務為什么要像孫子一樣地為他們做這么細致入微的服務？

但凡要兼顧各方利益的規則，沒有一個是不復雜的，因為太簡單肯定兼顧不了各方的利益。 

凡是涉及各利潤中心和分子公司的管理，都要有集團化財務管控的思維，有剛性的監管部分，有柔性的服務部分，該監管時監管，該服務時服務。

不要監管的時候手段不硬，想手下留情，該服務的時候拿著監管的姿態放不下身段。 

財務人唯有突破，才能不斷打破固有思維進步和成長，才能從財務會計階段跨越到管理會計階段。

最后，來總結一下。

總部管理費用要不要分攤給各利潤中心，分攤有分攤的規則，不分攤有不分攤的方法。

如果分攤，有四個重要原則。

第一，搞清楚管理費用的構成。

第二，搞清楚利潤中心的等級。

第三，搞清楚分攤的關鍵變量和原則。

第四，提前做好鋪墊和共識。

如果不分攤，那就拿經營利潤減去總部從直接經營利潤中提取一定比例公司基金后的利潤才是實際利潤。

看似最終都是要減少利潤，但是減的方法一樣，利潤中心的感受是不一樣的。

分攤在他們看來就是強壓的任務，不攤也得攤，而如果是提取，直接按一個比例提取，那則是貢獻之后上繳，感受一個是被迫一個是主動。 

同時，在分攤和提取之間，總部也從成本中心順利地變成了利潤中心。

而在其中，財務所起的作用，有三個方面。

一是，能充分理解不同機制下的核心訴求。

二是，為核心訴求提前做鋪墊和打伏筆。

三是，公示規則并維護規則清晰量化數據呈現結果。