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    新的管理平臺上線切換初期是難熬的痛苦期，像生娃一樣，這種痛無人可替。企業如何快速適應新平臺，解鈴還需找到系鈴人，即：定位問題、尋找根因:

1、“不想用”。

    穿透問題本質：系統不是他采購的或者不是其意向中的供應商？擔心被系統監管？擔心工作被系統替代、崗位被優化？擔心工作太透明、失去利益灰度？中層間的利益博弈？不想改變原有的工作模式？

2、“不會用”。

    穿透問題本質：培訓不到位、不會用就不愛用？沒有讓業務部門充分參與新系統的測試及功能試用？人員技能和接受度低？

3、“不好用”。

    穿透問題本質：軟件商實施能力導致？測試不充分導致初期問題頻發？新舊平臺的操作習慣導致？超越企業現狀成熟度的平臺（選型問題，此處不展開）？建設過程中參與不充分導致期望和實際反差大？業務部門“既想要還想要”?

4、“沒有用”。

    穿透問題本質：尤其ERP項目易被業務部門定義都是“為財務服務”？

5、“沒人用”。

    穿透問題本質：領導沒有依據系統數據做決策（一把手不重視）？管理層沒有鼓勵和推行新系統的應用？切換前與業務部門溝通不充分？沒有突出新舊系統的差異？沒有突出新系統的優勢及亮點？

    說明立場:我們認為，定位問題，比解決問題更重要。

    梳理清晰自己企業的“痛因”之后，再做針對性止痛辦法：

1、分角色分情況定位疏導。

1.1解決之前被忽視、被妥協的需求，將對立面的情緒化人員拉攏團結；

1.2切斷后路。新系統切換轉折期，改變了用戶原有流程及作習慣，用戶本能上就會排斥。此時需要堅決切斷后路、斷念想；

1.3及早發現、拔掉、再預防用戶的初期投訴問題，及時處理、分析原因、避免重現，讓用戶感知到處理進度、看到逐漸變好的過程，用快速持續的進步讓用戶建立起對系統的信任；

1.4重視系統初始化環節。系統初始化的工作做之前要和業務方充分溝通，確保初始化的數據合理。就像初戀一樣，用戶初次的使用感受，會影響后續的應用心態；

2、“教你用”。

2.1極端情況下，對人員優勝劣汰，篩選能夠跟得上企業發展步伐的人；

2.2過渡階段，提供高質量的支持服務、快速的事故應急響應。大多數軟件商此時已撤場，企業內部需與供方商榷特殊階段的服務支持（實質性的）；

2.3提供完備、及時更新的文檔資源、培訓服務、用戶社群等；

2.4開展比武、競賽、評比，獎勵積極主動學習系統、提出優化建議、動手實踐利用系統創新的員工，培養內部先鋒。

3、“好用的你沒發現，難用的請您包容”。

3.1及時彌補軟件商導致的難用問題，采取信息部主導優化方向、軟件商協同優化內容；

3.2軟件商測試后，信息部繼續嚴格測試，必要情況關鍵用戶均納入測試范圍，盡量減少試運行期間的問題量；

3.3專項搜集新平臺優勢及好用功能，推動實操體驗，扭轉員工對新平臺認知誤區；

3.4能保持穩定的運行、高質量的輸出，才能讓員工更有使用它的信心。多數人員對“穩”的要求是大于“新”的，群眾宣導對“新”要開放心態、對“穩”則要更加要求嚴格。

4、“喚醒系統的領域價值”。

4.1員工常常感受不到系統與自己工作的相關性（錄系統影響本職工作、錄系統是為財務服務），信息部需搜集便利點及賦能性功能做各崗位疏導，軟硬措施結合督促應用，讓系統成效“看得見、說得清”；

4.2量化價值，用數字記錄投入、用數字呈現產出。不要“降本增效”、“轉型創新”的模糊大字，讓員工看得見系統在使用中的數據積累、幫企業與部門說得清匯報的有理有據。

5、“讓人用”。

5.1高管用、中層用：公司高管、中層等領導都用（要數據、要問題、要原因、就要你推行的平臺的這些要素）；

5.2操作層用：“強推”辦法，想要改變員工的行動慣性，最有效的方式就是借助領導的權力下發制度、讓員工去趨利避害，強推之初員工難免怨聲載道，但系統從來都是數據越用越有、功能越用越優、效果越用越好的；“軟推”辦法，切換前為業務部門打足“預防針”，共識新舊系統差異、優劣勢、亮點與受益價值，輔之以鼓勵及推行政策（發獎狀、頒獎章、給資質等），建立信息化專項獎金池，對先進者進行重獎，切忌撒胡椒面，用小投入激活大投入。

5.3如若國企，“黨管一切”。將信息化轉型放到黨建的高度，把黨支部納入項目組織以提升權威，組建“信息化黨員突擊隊”、在項目中培養入黨積極分子等，也是一種明確治理的可行性辦法。