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　　充分調動員工的主動性和積極性是管理層和企業家的追求，辦法是加強績效管理。

　　一、績效管理的根本

　　績效管理的根本是對人性的深刻理解和把握。人性是什么？西方經濟學和管理學中對人性的假設是“人是理性的”，而對“人是理性的”解釋是“人總是追求自身利益的最大化”。直面真實的人性是一切有效的管理活動的起點，敢于直面真實的人性是一個管理者能否卓越領導企業的基礎。

　　我們用一個分粥的例子來說明和體會這種人性。有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥，但粥每天都不夠分。一開始，大家抓鬮決定誰來分粥。結果每周下來，只有自己分粥的那一天是飽的。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。一開始也能公正的分粥，但是強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然后，又開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。這樣一來，每人都盡量分得平均，大家快樂而和氣，日子越過越好。同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣和結果，顯然這和人性的好壞無關。所以一個單位如果存在不好的工作習氣和業績表現，不是員工的人性有問題，一定是機制問題。

　　具有利己性的人不是好人，也不是壞人，而是“標準人”。“標準人”是有好的表現還是壞的表現，取決于“機制是要他做好人，還是要他做壞人”。因此，基于對人性的假設，績效管理在企業的目標實現中堅持的是“好報有好人”，而從不依賴于“好人有好報”；同時堅信，好的機制可以讓任何人做好事，不好的機制必定逼迫好人去做壞事。

　　績效管理的最高境界就是無為而治，也就是順應人性，使員工自覺工作、主動工作。無為而治就是建立了順應人性的制度或機制，在這個機制下每個人的利益都在增長，每個人都樂于去按照這套能夠實現企業目標的機制去做事。員工的表現好壞與人性無關，只與機制有關，因為人性是不變的，能改變的只有機制。

　　二、績效管理及其步驟

　　很多人混淆績效管理和績效考核，把績效考核等同于績效管理。通常，績效考核給人的印象是填表格、打分數、罰款和發獎金，僅僅是對員工工作成績的評價，給予優劣的評定。但是這種評定不是績效管理的全部，僅僅是一個環節，企業問題的解決和業績的提升需要的是全面的績效管理。

　　科學全面的績效管理包含以下八大步驟：

　　第一，統一對組織目標的認識。

　　以企業戰略目標為龍頭，制定和分解企業目標到部門，所有部門都意識到自己在企業戰略中的重要地位和價值。公開和統一戰略和目標，有利于下屬看清自己的愿景，明曉自己的價值，凝聚大家的力量，更是對他們的一種有效激勵。

　　第二，統一對崗位職責的認識。

　　一種典型的員工低績效情況是員工不知道自己具體該干什么，這一定是上下級沒有統一對崗位職責的認識。要制定崗位說明書，由部門經理向員工說明崗位職責，統一員工和部門經理的認識，要求員工在崗位認識上建立與部門經理的一致性。這既會讓員工知道自己該干什么，還會讓員工知道如何獲得支持和幫助。這種對崗位的統一認識要在每個考核周期前都要做一次。崗位職責發生調整時，要及時重新統一和明確員工的工作范圍和事項。

　　第三，統一對崗位考核指標的認識。

　　在制定崗位說明書的基礎上，提煉績效考核指標。崗位職責說明書上的工作有輕重緩急之別，貢獻有大小之異，在實際工作中應該分配給的時間和精力也就是不一樣的。績效考核指標的提煉關注于貢獻度最大的工作和花費更多時間的工作，每個崗位的關鍵考核指標不應太多，3到5個最好，否則會使被考核人喪失工作重點。我們的建議是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培訓和訓練，將其內化為員工的習慣或潛意識。比如，某酒店企業不考核員工的公共衛生意識，而是在新員工入職培訓時訓練員工低頭撿紙屑和垃圾上千次，直到大家對此形成習慣和條件反射為止。

　　第四，共同設定崗位考核指標值。

　　上下級要對考核指標值達成一致。比如銷售崗位的銷售額，是定100萬還是150萬，需要上級和崗位人員共同制定和認可。這里有兩個常見現象，一個是上級直接下指標，要求下屬沒有任何借口地去完成；一個是上級要求下級報目標，直接接受下級的目標。前者會造成下屬被動接受，如果完不成會心里不服，有很多理由和抱怨；后者會造成下屬報低目標，或者盲目報高目標，要么使業績降低，要么使目標設定流于形式。前者，可以通過上級補問一句“有問題嗎”來進一步贏得下屬的認同；后者，可以通過激勵員工挑戰更高目標，并幫他認清需要做出的努力。最好的辦法是上下級共同定目標，共同定目標的關鍵是幫助員工把目標分解到每天的工作行動上來。當把目標分解到每天的工作行動上來的時候，目標的合理性與否也會一目了然了。這樣做可以幫助員工認識到目標的可行性，做到心悅誠服。

　　第五，執行中跟蹤、監督和指導。

　　在員工執行工作、達成目標的過程中，上級是不能撒手不管，而要跟蹤、督導員工的工作，對于員工遇到的困難要予以指導，對于員工的差錯要及時糾正，而不是等到最后再論賞罰。

　　第六，評價崗位工作即績效考核。

　　績效考核是績效管理各環節中技術性最強的，包括6個因素：被考核人、考核人、考核時間和周期、考核指標、評定形式、數據采集途徑。（1）被考核人，是指被評定的對象，可以是個人，也可以是個團隊。當工作貢獻不宜再細分到每個人身上，團隊合作很關鍵的時候，考核團隊是更好的選擇。（2）考核人和考核形式，是指誰來進行考核，是一個人還是一個團隊對被考核人進行考核。常見形式是上級考核下級、下級考核上級、同事評議、自我評定、360度考核、專家考核、委員會考核等。這里，誰來進行考核比考核什么更重要。（3）考核時間和周期，是指什么時候，多長時間考核一次。常見的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、項目制考核等。項目制考核，是以一個項目的開始和結束為一個考核周期。（4）考核指標，對它的選擇來自于企業總目標的分解。（5）評定形式，是指以什么方式來評定工作表現，分為定性考核和定量考核，常見的有二等級評定、五等級評定、百分制、強制排序等。（6）數據采集途徑，是指通過什么途徑獲得考核所需要的數據，常見的是出勤報告、工作記錄、統計報表、重大事件記錄等。

　　第七，分析問題和建議措施。

　　績效考核不是目的，提升個人工作效率，達成企業目標才是績效管理的目的。因此，經理要針對發現和表現出的問題，分析原因，提出改進措施，這應該是績效管理的一個核心步驟。員工業績出現問題，可以從系統和人兩方面進行深入分析。人的方面可以分為愿不愿的問題和能不能的問題。能干好，但不愿干好，是愿不愿的問題，是態度和激勵的問題，可以從思想工作、評選先進、樹立榜樣、內部競爭、薪酬設計、末位淘汰等方面考慮去解決。想干好，但沒有能力干好，是能不能的問題，是能力的問題，靠選對人和培訓解決。設備壞了，生產線出了問題等，是系統的一種問題，而業務和工作流程是一個非常重要的系統問題，一個好的流程可以激發員工的工作潛力和熱情，不好的業務流程則會造成內耗。

　　第八，績效面談。

　　這是最重要的環節，是上級和下級溝通考核結果的過程，要達到兩個目的：一是要下屬認可考核結果，引導員工發現自己的問題，二是要下屬制定績效改進計劃，提升下一個考核周期的工作效率。績效面談要注意談話方式和場合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以選擇在辦公室，也可以通過聚餐、卡拉OK或培訓的方式與員工進行面談，目的都是積極了解員工的工作狀態，用合適的方式激勵員工，確保員工改正缺點，促進員工的自我成長。

　　績效管理的上述步驟中，第一、七、八環節即統一認識、分析建議和績效面談是核心環節，績效考核不應是關鍵環節。雖然績效考核牽扯到薪酬的發放，但是如果引導員工關注當前薪酬，就會喪失員工長期薪酬提升的機會和能力。好的經理一定要引導員工面向未來工作效率的提升，引導員工認識工作效率的提高和工作業績的提升才是高薪酬的長期保證，不能斤斤計較于眼前的薪酬得失。

　　三、績效管理的兩條紅線和兩大支撐

　　貫穿績效管理有兩條紅線，一個是組織架構的上下級服從關系，一個是業務流程的上下游服務關系。

　　上下級服從關系決定了組織運作的有效性，在績效管理中體現為上級對下級工作擁有重要的考核權，這種考核權支撐和保障了組織戰略和目標被執行的高效性。業務流程的上下游服務關系，就是明確部門之間、崗位之間，誰是誰的內部顧客，誰是誰的內部供應商。企業的業務部門一般為銷售、生產、采購等，職能部門有人力資源、財務、行政等。一個企業最核心的業務流程就是銷售、生產、采購間的流程，銷售為顧客服務，生產為銷售服務，采購為生產服務，職能部門圍繞核心業務流程為業務部門提供支持。因此，銷售是生產的內部顧客，生產是銷售的內部供應商之一，依此類推。業務流程的上下游關系確保工作具有更高價值，在績效管理中體現為內部顧客對內部供應商擁有重要的考核權，這種考核權誘導內部供應商為內部顧客提供優質的服務和支持，最終體現為整個組織為外部市場和顧客提供了優質的服務和產品。

　　績效管理還要有兩大支撐，即選聘和培訓。首先，選擇大于努力，選聘合適的人才到適合的崗位是良好業績的第一保證，因此選聘是績效管理的真正起點。其次，培訓保證崗位人員能夠長期適合崗位的需要，沒有培訓，再合適的人才也會落后于崗位要求，落后于一般人員的崗位表現。培訓是保證員工業績穩定和提升的堅實支撐。同時，加強溝通技巧的培訓，使經理掌握有效與下屬溝通的技巧，能夠使績效管理的八個步驟更加順暢。針對下屬和經理做績效管理方面的培訓，讓他們熟練掌握和透徹理解績效管理的方方面面，是績效管理高效執行的保證。所謂，熟能生巧，經理和下屬對績效管理越熟悉，越熟練，對績效管理就會越親近，績效管理就會越有生命力。

該文章在 2011/8/30 12:33:31 編輯過