會議中，我們越遭到挑戰、問題越尖銳，對我們的思維幫助就會越大，訓練時多流汗、戰場時少流血；公司里多丟臉，市場上才會少丟人。被臨時邀約的頭腦風暴會、下班前被通知的溝通會，被冠以傳播企業文化的“洗腦會”……職場人每天被各種各樣的會議所困擾，有時候不得不白天開會，晚上加班。但站在公司的角度而言，開好會又很重要，因為開會是落實計劃的關鍵點。其實，大家厭煩的不是會議本身，而是無效、浪費時間的會議。任正非曾在一次內部會上說：不斷地開會，是管理幼稚的表現。“開會來一大堆人，無關的人也要陪會，這樣我們的糧食就產少了，所以貢獻就小了。”確實，中國人特別喜歡開會，很多領導可以稱之為“會長”，幾乎天天都在開會。但各位管理者有沒有算過一筆賬，企業每年花在開會上的時間有多少天？一年365天，真正的工作日也就220天左右。這220天中，我們有多少天在開會呢？可以扳著手指頭來算一個賬。我們通常認為：為什么會列這個公式呢？因為工資通常占到產值或者銷售額的20%～25%。如果公司一年營收1億，發工資大約會占到一兩千萬。如果30個人開會，什么都不算，一天就花了8萬塊錢。企業一年中平均有多少天在開會呢？我們先從必需的會議說起。按照年會三天、月會一天、周會半天的標準來算，也就差不多20多天，再加上其他零零散散的專題協調會，按四天來算。一年的會議天數原則上不會超過30天。一個高效的組織，標準的會議就這么多。但現在很多企業面臨的問題是：開會的時間加起來遠遠超過30天，可以說大部分時間都在開會。為什么會這樣呢？為什么企業平時要開那么協調會，而且大部分都是臨時發起的？我的答案是因為標準的會議沒開到位，大量的零零碎碎的會議“議而不決，決而無果，果而無行，行而無終”，反復開、反復開。如果標準的會議開不出效果來，不能有效地指導行動，就需要大量的其他會議來填充。我們稱之為“四大會議”：第一個是年度目標分解會，第二個是月度經營分析會，第三個是月度計劃分解會，第四個是每周計劃復盤會。簡單來說：年會就是戰略共識、關鍵舉措、年度預算；月會就是問題分析、策略分析、計劃調整；周會就是工作啟動、工作停止、工作繼續。年度目標分解會大約會花費2～3天，但大家通常會用少則一個禮拜，多則幾個月的時間來做準備。月度經營分析會和月度計劃分解會，大約占用每月1～2天時間。當然，有些層級比較少的公司，通常會把這兩個會放在一起開。此外，每周計劃復盤通常會占到半天到一天的時間，周計劃復盤會很重要，是抓落地的關鍵環節。一般會圍繞五個關鍵詞來達成共識：戰略、結果、驅動、策略、預算。①戰略。澄清戰略關系，戰略關系，就是誰驅動誰，比如是銷售驅動生產，還是生產驅動銷售，還是市場驅動銷售，或者銷售驅動市場？這被稱為戰略關系。②結果。部門的結果就是梳理部門的生意模式，即每個部門都把自己當成公司請來的外包團隊，要思考自己提供的產品是什么，客戶是誰，交付標準等等，并且要對此做好明確的定義。③驅動。設計驅動公式、選擇驅動要素、測量驅動數據，為什么要做這個驅動公式呢？因為部門生意模式發生變化，驅動公式、驅動要素就會跟著變化。④策略。驅動要素發生變化，策略就會跟著變化。我們要圍繞問題分析原因、策略組合、制定方案。但在這個過程中，很多人會想到的問題是初始年往往缺乏數據，所以無從下手。但我們總是要有一個初始年，先解決有沒有的問題，再解決準不準的問題。所以，在第一年、第二年里不要糾結于數據準確不準確，不準確總比沒有好，我們先從有沒有開始做起。第一，找出問題。在開月度經營分析會的時候，首先是對標愿景值、現狀值和計劃值，然后找出偏差。愿景值是年底希望達成的數據，現狀值就是實際值，計劃值就是本月希望和計劃要達到的數據。第二，分析原因。找出關鍵的問題后，開始分析原因，找邊界、找數據、找原因。第三，討論策略，根據原因討論、優化策略，最后形成策略組合。月度經營分析會，原則上來講是一個研討會，企業管理者一定不能把它開成一個一言堂的會議。既然是研討會，那么會議的形式、策略、手段、工具都不一樣。首先它得是開放式的座位，而不是圓桌式。最好是要帶白板，或者是大白紙，三種顏色的白板筆，以及即時貼等等。所有跟頭腦風暴有關的這些工具都得準備，這樣才能提升會議效率。如果月度經營分析會開成了“一言堂”，就起不到實際效果。因為會議當中90%以上的時間，是用于原因和策略分析的，而不是僅僅是為了宣貫，所以要營造出研討的氛圍。月度計劃分解會同樣會圍繞三個關鍵詞：問題、策略和計劃。除了通過數據對比界定問題之外，還要給下面的員工團隊去宣貫，為什么要優化這個策略，這個策略要達到什么成果？然后開始分解策略的步驟，描述產出、分解到人，分解到時間，從而形成計劃。對重點任務要做風險分析，并且制定預案，同時要確定啟動的標志。在月度計劃分解會當中，每個計劃步驟寫完之后，都要反復地問自己，我們這些計劃做完了，這個目標是不是一定能實現？前面那個問題是不是一定能解決？如果心里沒底，說明這當中存在風險，要把這些風險點全部要羅列出來，并進行風險評估。周會就是要回答上周應該做什么，實際做了什么？下周哪些事要開始做？哪些事要停止做，哪些事要繼續做。每個團隊每周都要梳理一下計劃。到了周計劃里，就再也不能提“計劃趕不上變化”了。周計劃里排出來的計劃，原則上都要能做到。如果沒有做到，只能說明一點，你沒有全力以赴。周計劃就是要抓落實，說到做到。周會是年度計劃落地的最后一公里。很多時候，所謂的目標達成疲軟就表現在“最后一公里”。作為管理者，一定要嚴格盯緊“周計劃”，一追到底、一查到底。企業需要把組織的所有會議形成一套標準體系，每年、每個月、每周、每天要開什么會，甚至應該怎么主持、做哪些記錄等等，都要形成標準化文件，變成常規動作。如果你是部門管理者，以后看到下屬寫的計劃，你只要問一句話：以上這些計劃都做完了，前面那個問題能解決嗎？對方通常會說：應該還可以，只不過……只不過如果員工能力不行怎么樣，如果競爭環境發生變化怎么樣……你就可以繼續問：競爭環境發生變化你會怎么做？這是在倒逼員工進行基于風險的預案。因為很多人在計劃做完之后，在執行的過程中，經常把計劃完不成歸結于一句話：“計劃趕不上變化”。這不是計劃趕不上變化，而是在計劃當中沒有充分考慮到變化，說明計劃做得不夠充分。我們是不是進行了充足的風險評估？風險評估包括兩方面：一是評估風險發生的可能性，即發生的概率，根據1—10分來評分，分數越高發生的可能性就越大。二是一旦風險發生，對我解決問題的殺傷力有多強，1—10分是多少分？殺傷力越大，分值越高。然后把這兩個分值，一個是發生的概率的分值，第二個是殺傷力的分值相乘，乘積排序，得分最高的就是最大的風險點。最大的風險點當然就要去做預案了，比如說：要舉辦一個200人的戶外活動，現在還有半個月的時間，它最大的風險是什么？其中一個風險就是下雨。請問下雨的概率高不高，你要去比對，過去5—10年中在這個季節，這個地區，這一天下雨的概率有多少。除此之外，一旦下暴雨，對這個活動的殺傷力有多大？你一旦形成的風險等級很高，就說明你必須做預案了，比如說人手一個雨披、備選室內場地等等。如果沒有這些預案，風險就太大了。所以，為了保證計劃的有效性，作為管理者要不斷地反復問員工：這些計劃寫完了，能保證完成嗎？迫使員工不斷地修改完善計劃，整個過程是在幫助他理清楚思路、做好過程管控、并把各種有可能出現的意外，盡可能考慮進去。但現實生活中，不少領導都是老好人，平時工作很好講話。員工說：領導，這個計劃你看一下。領導就說：可以，先做吧。但很有可能的結果是，員工說：領導在你的英明領導下，我的事沒干成，我都跟你匯報過的。從具體的操作層面而言，作為部門負責人，應該如何在月度經營分析會進行匯報呢？圍繞公司戰略目標以及本年度的目標，我們部門將承擔哪些結果指標？到年底應該完成多少，到今天為止已經完成多少？哪些已經超額完成？哪些差距比較大？圍繞偏差較大的問題，我們經過分析，關鍵原因分別如下，接下來我們將采取哪些策略去應對這個問題？我將安排哪些同事做哪些具體的工作。如果他們能夠按時完成，能夠獲得多少績效，如果完不成將承擔什么責任？為了保障最終結果，我們將在時間、資源、人力、物力上申請給予什么支持？
這樣的匯報就具有完整性，上面指向的是戰略，下面指向的是具體的計劃和成果，并且上個月、這個月和下個月之間要保持一致性。當部門負責人匯報完之后，通常就會接受領導和同事的挑戰，如果不能在短時間內快速回答，就反映出來思路不清楚。回答完了這些問題，領導可能會提一系列的問題，你要經受住考驗，比如：1、你將來要完成的結果到底是多少？相對值還是絕對值？2、你確定過程驅動要素的理由是什么，經過哪些調研和測量的？3、這個問題的原因到底是什么？你做了哪些調研和分析？
多少人剛開始的時候，都是戰戰兢兢、磕磕絆絆。那就說明我們對經營和管理的設計環節是沒有想通的，說白了存在大量的失控。但這些問題浮現出來是好事，終有一天我們可以對答如流。在公司內部，思路不清楚往往沒有什么丟人的。在客戶面前思路不清楚，那才是真丟人。所以在內部開會就是訓練，不要擔心丟人。會議中，我們越遭到挑戰、問題越尖銳，對我們的思維幫助就會越大，訓練時多流汗、戰場時少流血；公司里多丟臉，市場上才會少丟人。
該文章在 2024/6/19 19:06:04 編輯過
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