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1、庫存數據

這是第一個，也是最為關鍵的信息，然而許多人并沒有認知到它的重要性。

庫存信息至少包括了以下的內容：

1）產品目錄

某個SKU是哪個產品家族的，類型是什么。簡單地說，就是用在什么地方，或是賣給哪些客戶。如果是原材料，我們通過BOM來實現控制，按理說是有清晰的原料與成品對應關系，但是在實際情況中并非總是如此。

有些原材料之間是可以轉化的，例如汽車雨刮器上的橡膠條，有些膠條的材料和性能是一樣的，唯一的區別是長度。

當某種膠條庫存不足時，工廠會把較長的膠條切短，從而保障繼續生產。如果這種物料替代沒有被記錄下來，就會造成庫存管理的失控，缺貨的問題難以解決。

2）物料狀態

狀態可以分為：

開發中：樣件正在開發，還沒有得到工程、質量和采購等部門的批準。

活躍的：樣件已經被批準，可以向供應商批量采購。

已被替代：原有的物料已經發生了工程變更，被新的物料替代，不可繼續使用。

不活躍的：該物料已經停止生產或銷售。

在以上的狀態中，除了活躍狀態，其他都應該被限制購買。物料的狀態信息需要被及時更新，由富有經驗的人員進行維護。然而，這項基本的工作可能會被忽視。

3）采購價格

采購價格不是一成不變的，它會隨著年度降價或是原材料價格漲跌而調整。采購人員應該在價格變動之后立即更新，否則當供應商開票后，財務就會因為價格不一致而暫停付款，直至問題搞清楚后才能安排打款。這種事后的來回確認會消耗許多時間精力。

4）供應商交貨前置時間

這是指從供應商收到訂單，直到貨物準備好需要的時間。如果運輸是由供應商負責的，這部分時間也要考慮在內。前置時間不是固定的，它會隨著外部和內部環境變化而調整。

在疫情流行期間，許多工廠受到人員不足或物流中斷的影響，導致了更長的交貨期。在春節假期前后，很多外地工人要返鄉過年，每年這段時間工廠生產都會受到波及，交貨會有延遲。

5）最小起訂量

也就是所謂的MOQ，在開發產品的階段，供應商會提出一個最小起訂量的要求，這是為了保障生產效率。此時供應商提出的MOQ可能只是一個預估的值，在經過了一段時間的交付后，我們就要重新審核MOQ。

如果最小批量超過了半年的用量，我們就要和供應商協商降低MOQ數量，如果對方同意更改，那就可以減少相關SKU的采購數量，從而控制住庫存。

6）SKU的預測需求量

如果是供應了一段時期的SKU，就能獲取到過去的平均需求量，這是“向后看”。我們可以使用每周消耗量這個指標，當然也可以使用每日或是每月用量，這根據企業自身的情況而定。

相比之下，每周比每日用量更加具有穩定性，又比每月用量靈活，因此，以周為時間單位比較合理。除了看過去的實際消耗量，我們也要使用需求預測，這是“向前看”，預測未來12個月的客戶需求。

為了更好地把握需求，可以結合過去和未來的數量，使用簡單平均、移動加權或是指數平滑等模型進行模擬。

7）可用庫存的覆蓋

庫存到底能使用多久？這需要計算庫存的覆蓋時間。我們要把全部庫存數量，包括在倉庫、外部租用倉庫，和運輸在途的數量全部匯總，然后減去需求預測數量，就能算出庫存的可用天數。由于需求是一直在波動的，所以我們要定期更新信息，掌握及時的庫存覆蓋數據。

8）產品生命周期結束日期

新品問世，就會有老產品被淘汰。市場部會提供生命周期結束的物料，我們需要及時更新物料狀態，以免造成呆滯庫存。

以上幾點是高效庫存管理的基礎。我發現許多公司都忽視了其中的某些環節，強烈建議大家多花點時間檢查，并定期更新信息。

2、庫存總持有成本

我們總是希望獲得價廉物美的商品，而現實中的情況更多是“一分價錢一分貨”。如果只關注于價格，就會被短期利益蒙住了眼睛，忽略了其他重要的因素，包括以下的方面。

1）交貨前置時間

較短的交貨時間可以快速應對客戶的需求波動。如果我有兩家供應商，價格相差無幾，但是交貨期不同，我一般會選擇前置時間更短的那家。這樣我可以等一陣子再下單購買，不用急著采購。如果在這段時間里，需求數量減少了，我就可以避免過量采購。較少的存貨數量也能減輕庫存管理的壓力。

2）供應商的可靠性

有時候我們會在現貨市場上詢價，例如運輸采購，這是一個公開的市場，許多物流公司都聲稱他們有豐富的運輸資源，優質的服務和貼心的價格。

但在實際操作中會發生一些意外的情況，比如某些物流公司在贏得一次業務的報價后，在準備執行運輸任務時，會突然告知當時的報價做錯了，實際費用會更高，想要讓客戶批準新的價格。

這種行為是很不專業的，必將招致客戶的反感，即使同意了這次，下一次也不會使用這家運輸商了。除了價格，交貨時間的可靠性也很重要，這更多地體現在原材料供應商身上。已經承諾的交貨期一推再推，這會消磨客戶對供應商的信心。

3）產品質量

不合格的產品會造成額外的管理成本。在庫存管理方面，不合格品不能用于生產或銷售，在處理意見未確認之前，物料只能放置在隔離區里。

在此期間，供應商暫停交付問題產品，工廠也不能進行生產裝配，這些相關的損失往往是被忽視的，因為它們很難被準確地量化，卻又是客觀存在的。

3、手工管理采購訂單

由于害怕缺貨，許多公司仍在使用手工下采購訂單的模式。由于人具有自我保護的心理機制，害怕由于缺料而受到指責，往往會過量地下采購訂單，這種現象很常見。

還有一種情況會導致過量采購，當計劃員的工作量超負荷時，他沒有足夠的時間進行分析，于是就一股腦地把訂單都釋放出去，以此來緩解缺貨的風險和過重的勞動量。

完全依賴于手工管理訂單是不可行的。企業必須使用系統來管理庫存和采購訂單，讓ERP自動計算需要采購的品種和數量，然而進行人工核對，確保物料的參數都設置正確。

人腦并不擅長于重復性地計算工作，應該把這些事情交給電腦完成，然后由計劃員進行復核，或是對于特殊情況進行手工處理。

4、讓采購計劃員坐在庫存旁邊

這不是真的讓計劃員在庫存旁邊辦公，而是讓他們盡可能地靠近倉庫，離他們負責的物料越近越好。

庫存對計劃員來說只是一些編號和數字，如果沒有多年的經驗，他們很難對自己采購的物品有深刻的了解，也就難以感受到過量或短缺庫存的影響。

只有讓計劃員接近實物的庫存，他們才能每天看到自己負責的物料，發現貨架是空空如也，還是堆積如山。

我曾經管理過物料采購的團隊，起初計劃員都是和其他部門的同事在開放式辦公室。這種模式的優點是便于溝通，特別是和市場、質量、財務等部門很近，方便大家交流業務。

但缺點是離倉庫太遠，每次去庫房都要穿越碩大的廠區，所以有些人平時很少去現場查看物料的情況。不常去倉庫就會與現實脫節，計劃員們意識不到過量庫存的問題，特別是那些用量較少的Slow moving物料，它們是很容易被忽略的盲區。

所以有條件的話，我們應在倉庫旁邊建一個辦公室，讓負責庫存的人坐在那里，讓他們每天都能看到自己經手的物料，對庫存數量的變動有更加直觀的感受。