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一說到降本增效，很多企業立馬會想到裁員降薪。短期看，裁員能夠降低人工成本，但是長期看，裁員并不是一個最優選擇。

裁員不僅會讓企業形象受損，如果一不小心裁到大動脈，會還給企業帶來災難性后果。

所以，與其降低投入，不如提升產出。人力資源降本增效的關鍵不在于通過裁員降薪降低絕對人工成本，而是要提高人效，提高單位人員的產出貢獻。

對于企業來講，真正有效的策略，不在于在每個人身上花了多少錢，而在于每花一塊錢能賺多少錢。如果對人力資源的投資，每一塊錢都能換來兩塊錢，那么只要企業的財務實力允許，再多的投資也不為過。

企業最大的內耗是人才錯配。提高人力資源的投入產出效率，關鍵是要把合適的人放在合適的崗位上，讓他們充滿激情和熱情的投入并高效的完成工作。

更為重要的是火車跑得快，要靠車頭帶。企業要提高人效，必須先要求干部，而不是先折騰員工。這些道理看起來很簡單，基本上都是常識，但是卻少有企業做得到。

企業的錯配有兩種表現：一個層面是員工的技能、經驗和能力與崗位需求不匹配。這問題的本質就是沒有用人所長，特別是有的領導喜歡控制一切，希望員工按照自己的方式行事，全然不考慮員工的優勢和特長，只按照自己的偏好行事，甚至是用人所短。

更高層面的人才錯配是員工的配置與企業的戰略定位和戰略意圖不匹配。沒有把戰略性人才沒有放到戰略性崗位上，發揮戰略驅動作用和戰略影響力。

這些關鍵的戰略性人才通常具備獨特的視野和能力，若被置于非戰略性崗位，甚至棄之不用，就導致這些寶貴的資源不能得到有效利用，造成巨大的浪費。這是組織人效低下的核心原因。

人才策略只有聚焦如何驅動戰略執行才能真正的創造價值，所以人才配置的核心就是提升戰略人才與戰略關鍵活動的契合度。

根據二八原則，20％的人才將創造80％的價值（管理大師拉姆查蘭的觀點更為極端，他認為無論組織多大，會對組織績效產生巨大的影響關鍵人物只有2％） 。

所以最有效率的人才投資策略就是對那些具有戰略性價值的A類員工，進行傾斜性投資。把A類人才放在A類戰略性崗位上服務A類客戶，創造A類的價值。

那么，什么是戰略性A類崗位？什么是戰略性A類人才？這并不是顯而易見的事情！

為什么這么一個聽起來毫不起眼的崗位，居然是戰略性的崗位？

因為迪士尼的戰略目標是，讓顧客在游園旅程中，實現顧客愉悅時間的最大化；樂園的價值主張是全世界最快樂的地方，而清潔工是樂園服務大使，活地圖，需要多樣的技能，有著陡峭的績效收益曲線，對創造第一無二的快樂體驗的戰略目標有直接的影響力。

所有的崗位都有價值，但不是所有的崗位都有戰略性價值。哪些崗位是戰略性崗位是一個需要認真思考的事情，不是一定級別以上的崗位就是戰略性崗位；即使是級別很高的崗位如果在戰略執行上無足輕重，那也不是戰略性崗位；那怕是最低層次的崗位如果是關鍵戰略的執行者，那么也是戰略性崗位。

職位和崗位是人才策略和經營戰略的交叉點，在這一交叉點上，人才被轉化為戰略影響力。所以，卓越的管理者都非常重視職位和崗位體系的建設。而這個體系建設最重要的部分就是界定哪些戰略性關鍵崗位，只有界定清楚了，再去探討人才的問題才有意義。

一方面，要提高戰略崗位和戰略人才的匹配度

那么什么是戰略性崗位？那我們就要問是哪些崗位代表了企業的核心能力，形成了企業的競爭優勢？那么自然我們先要回答，企業的價值主張是什么，核心戰略能力是是什么，能夠驅動戰略執行構建競爭優勢的關鍵業務流程有哪些？這些流程上哪些崗位發揮了戰略性的作用。

所以，通過提高人崗匹配度，提高核心人才對戰略的驅動作用來提升人效，那么花時間去思考對于企業成功來講，最重要的戰略能力是是什么，戰略性的職位有哪些。

首先要澄清企業的戰略定位和價值主張，界定戰略能力，然后識別出戰略崗位，對員工進行評定，并對戰略性崗位的員工制定調整計劃。

主要的調整策略是，撤銷C 類職位，將A 類崗位上的C 級員工調離，將A 級員工放在A 類的職位上，發展A 類職位上的B 級員工，使其成為A 類員工。

一些行業戰略崗位分析和識別案例：

以上案例只是一個分析框架，不同行業的具體企業還要根據實際情況進行分析：

比如同樣是超市，沃爾瑪和好事多價值主張不同，戰略能力不同那么戰略崗位也不相同，好事多是移動高性價比的精選商品，提供會員服務，因此供應鏈管理、會員忠誠度和品牌合作能力是其核心能力；而沃爾瑪提供的是每日低價，一站式購物，通過技術提高運營效率，因此大規模全球采購和電子商務和物流系統創新是其核心能力。

比如對于互聯網平臺公司，不同的平臺有不同的業務平臺，有電子商務平臺、社交媒體平臺、內容分享平臺，搜索引擎平臺等多種類型。所以，即使是電子商務平臺，拼多多，淘寶和京東都有其不同的戰略核心能力，那么就需要界定不同的戰略崗位。

但是，需要注意的是雖然很多高層級的崗位戰略性崗位比例比較高，不是所有的高層次崗位都是戰略性崗位，也不是所有的低層次崗位都不是戰略性崗位。比如互聯網平臺的系統運維工程師，一旦被裁掉，就會帶來裁員裁到大動脈的災難性效果。

另外，從戰略制定到執行的角度，戰略要落地，需要進行戰略能力分解，也需要定出關鍵戰役，那么所有的關鍵戰役，都應該由A級人才去打。

另一方面，也要有效應對AI時代的機遇和挑戰

當然，就像前文說的，企業要對崗位進行分析，一個目的是識別核心崗位，要把A類人才放到A類的崗位上，另一個目的還要識別冗余崗位并進行精簡優化。特別是AI時代來臨，給人才管理的工作帶來了挑戰，也為提高人才使用效率帶來了新的的思路。企業可以對現有的崗位進行分析，創造新的工作模式。

如何提高員工的工作積極性？可以說是一個世界性的問題。因為對于企業和管理者來說“大棒已經不起作用，胡蘿卜已經給不起了”。

大棒代表的饑餓和恐懼。在奴隸時代和工業時代的早期，社會中的絕大多數的人都處于勉強維持生活的邊緣，一旦失去工作，就沒有辦法維持生計。

但是在物質極大豐富的當代，滿足基本生活所需并不是很困難的事情，對于絕大多數的人來說，失去工作固然不愉快，但還不至于產生災難性的后果，所以大棒已將沒有過去的效能了。

更為重要的是教育的普及，社會文明程度的提升，讓大棒已經變成了一種負激勵。因為當管理者揮起大棒時，對于已經認知覺醒的新生代員工，他們非常反感。他們會想這些管理者難道把自己當成主子了，居然還把我們當奴隸一樣對待。這就是“牛馬”一詞應運而生的原因。

當代的年輕人信奉的是“打工而已，可以翻臉”，洞見上曾經分享過旅游博主劉一凡在挪威一艘漁船上捕蟹。領班見她是新來的，想在她面前立威，故意讓她在快下班時撥亂一盤海蟹，厲聲讓她整理好了再走。

劉一凡二話不說，把整簍蟹都給打翻，然后跟領班說“我已經下班了，要整你自己整”，同事都為她捏把汗，她確笑著說“別把一艘船放大成整個世界，工作干不下去，下船就行了”。

現代社會，世界很大，船很多。對于年輕人來講，換一個工作不是難事，甚至不工作，去做網紅或許是能賺更多錢的選擇。特別是自媒體時代，每個人都可以在互聯網上展示自己的作品和能力，可以直接面對客戶，吸引投資。企業和老板對于超級人才來講，并不必要。哪怕是作為普通人，直播學習都有人關注，分享自己的熱愛，都可以變現。試問誰還愿意去職場里受氣?

所以，無論董明珠對孟雨桐如何喊打喊殺，也不能阻礙別人自己單飛后一年幾百萬廣告收入。所以，俞敏洪不得不體面的放手，讓董宇輝體面離開，并以企業相送。

當然，對于企業來講并不是薪酬激勵不再重要。因為沒有任何證據表明人們正在變得不再追求物質報酬。事實上不論多高收入的人都不會覺得自己的收入已經足夠過了，每個人都想要更多，如果薪酬給的少了，沒有匹配自己的付出，員工肯定會不滿意。

但是在員工心里并不是說，“我拿了更多的錢，所以我要更加努力的干活“，相反，他們會想“我現在薪酬也不低了，夠花了，沒必要為了一點錢，把所有的時間都花在工作上了”。畢竟工作是為了生活，而不是生活是為了工作。

其實，正是物質水平的日益增長，使得作為激勵的物質報酬的效力越來越小。他們的薪酬已經足夠能夠滿足生活需要，那么只是增加一點點就不會感到滿足了，更不會因為一點點的薪酬去沒日沒夜的工作。而有激勵作用的物質獎勵，能夠擊穿員工心理閾值的大額獎勵，企業已經給不起了。

這并不是說，金錢的激勵就不起作用了，而是說物質報酬很多時候只是保健因素而非激勵因素。錢給不夠，肯定不滿意，但是錢給夠了，那就是應該的。要激勵員工積極的工作，企業和管理者需要做的更多。

對于管理者來講，要讓員工對工作充滿熱愛，做到以下七條：

a首先要以身作則。卓有成效的管理者重要的不是管理他人，而是管理自己，作為現代社會的管理者，必須睜開眼看看世界正在發生什么，了解社會文化環境和價值觀的變化，及時的更新思想觀念，提升管理能力，重要的是要相信年輕人能夠創造屬于自己的未來。

b必須把人當成人。員工是人，不是機器，更不只是管理者實現自身業績的工具。他們有思想有情感，有獨特的個性和尊嚴，除了工作之外還有家庭和生活，所以管理者必須尊重員工的意見，關注他們的成長，讓他們保持工作和生活的平衡。這個道理好像很淺顯，但是很多管理確做不到。前段時間，令輿論嘩然的百度前某副總裁事件，就說明了這個問題。 

c給出清晰的工作目標。清晰的工作目標，可以減少員工工作的迷茫，有價值和意義的目標可以增強員工的責任感，所以管理者有責任給員工講清楚目標和工作的價值和意義，很多管理者，特別是有些中層管理者，自己對工作沒有認真的思考和認識，說不清楚目標，也不知道怎么干，就當二傳手，這樣沒有辦法讓員工充滿積極性的。

d發揮員工優勢和特長。對于員工來講，發揮優勢在擅長的領域工作，能夠快速的掌握技能高效的完成工作，取得成功和成就，并在成功和成就感受到自我價值的實現和認可，實現心靈能量的正反饋循環，員工自然會積極充滿干勁的面對工作。所以管理者不能老盯著員工的短板，而是要多考慮自己的員工有哪些特長和優勢，如何組合這些特長和優勢，形成團隊的整體優勢。

e給予員工鼓勵和肯定。對員工工作的肯定可以是升職加薪，也可以是言語的認可，甚至有的時候，拍下員工的肩膀，說“你在這次項目中的創新思維令人印象深刻，這個方案解決了很多難題”，比升職加薪的承諾效果更好，因為這樣的表達，讓員工清楚的知道自己哪些方面做的好，知道該堅持什么加強什么。更為重要的是，對于思辨能力超強的新生代員工，如果關管理者連這個都做不到，連句肯定的話都吝嗇給，那么他們根本不會相信那些升職加薪的大餅。

f與員工共享利益。無論世界如何變遷，金錢，如何是人心的試金石，能試處人性，檢驗出真心，對于管理者和員工也是如此，管理者能不能與員工共享利益，決定員工愿不愿意在工作上全力付出。比如降本增效行動中，一個部門6個人干的活，現在減員增效，那么節省的薪酬管理者愿不愿意分給剩下的4個人，讓他們的額外付出得到合理的回報?

g讓員工為自己工作。沒人愿意為別人工作，每個人都只愿意為自己工作，任何外部的激勵方式都很難從讓員工充滿熱情。管理者要讓員工對工作充滿激情和熱情，就要與員工分享事業的愿景，讓員工知道自己在奮斗什么，賦予自主權，讓員工在工作中有收獲和成長，并給予員工自身付出相匹配的經濟回報，這樣員工會為了自己的成長和更好的生活而更加努力的工作。

對于企業來講，要讓團隊保持高昂的士氣要做到以下三條：

a做好團隊管理者的選拔。“一將無能，累死三軍”。團隊低效，是團隊管理者的無能。企業必須謹慎的選拔各級管理者，讓品行正直，對工作有高標準，且能夠執行上述人才管理措施的人，擔任團隊管理者，那么組織上下才能有積極向上，和諧工作的氛圍。

b重視直線管理者培養。對于員工來講他們接觸的管理者，感受的管理并不是企業整體的管理，而是他的直線領導的管理，這個領導未必是企業的中層或高層，或許就是一個班組的組長。但是，他們在履行團隊管理責任前，處理的都是工作任務，缺少人才管理的經驗和敏感度，企業必須將人才管理的理念和方法，傳遞到這一層級，才能建設一個團結和士氣高昂的團隊。

c管理好團隊氛圍的破壞者。企業要明確消極言論、不合作的態度，持續的抱怨、不尊重他人、破壞團隊規則是不可接受的行為，要對這些行為予以制止，并采取適當的懲罰措施。且不能讓有破壞團隊氛圍行為的人成為團隊管理者。

所以，如果企業不先要求自己的管理團隊，管理者不先要求自己，單方面的想讓員工為了企業的利益，進行創造性思考，主動降本增效，那無疑于癡人說夢。

當然管理者還要考慮到，不同層次的人才工作動力的來源不同，比如上文所說的戰略性性A類人才，這些都是每個領域的頂尖人才，他們往往追求自我價值的實現，需要宏大的使命愿景的牽引，對他們委以重任，給予充分的信任，授權和肯定對他們來說更為重要。

要讓員工的工作富有效率，管理者首先要對工作本身進行研究，要先理清楚事，才能管清楚人，管理者首先要澄清事業的方向和目標，也就是企業的戰略意圖和價值主張，然后規劃出實現目標的路徑和工作組織的邏輯，也就是要做好工作分析。

就像彼得德魯克先生說的“如果沒有對工作進行研究，沒有對生產流程進行整合，沒有深入的思考工作的標準和控制，沒有設計出傳遞信息的工具，就要求員工承擔起他們的工作責任，那不僅是愚蠢的，而且也表明管理者的無能”。

如果管理者不對工作進行分析，不梳理流程，不優化組織。再有熱情的員工長期被困在冗余的流程，繁瑣的事務，文山會海和形式主義的藩籬里，他的熱情也會被慢慢的磨滅殆盡。

合理的組織，精簡高效的流程，是人效提升的前提條件。為了提升生產力，管理者還要考慮自動化的問題，要考慮哪些流程應該應用自動化，哪些工作發揮人的整合優勢更加有效率。

這其實就是企業的組織和流程設計的工作，只有通過科學的方法來分析和組織工作本身，精簡組織和流程，員工才能夠更加有效率的工作。

但是這只是基礎，而不是全部。企業要提高整體人效，就需要管理者推動每個員工達成最佳績效。

企業和管理者要推動員工達成最高績效，還要做到以下四點：

為員工設定高績效標準。如果管理者只要求工作過關就好，這樣就會消磨掉員工的干勁。只有管理者提出高標準，才能讓員工不斷地努力，并在提升自己和工作的成就中獲得滿足和成就感。

提供員工自我控制所需的信息。彼得德魯克發明目標管理這個工具不是讓管理者控制員工，而是讓員工自我控制，那么員工自我控制，一方面需要工作標準，另一方面需要工作的信息和工作完成情況的反饋，管理者必須確保員工，掌握完成工作和改進工作所需要的必要信息。

對員工的工作進行檢查。員工不會完成管理者交代的工作，只會完成管理者檢查的工作，重要的工作需要定期檢查，反復檢查。但是檢查的目的不是為了懲罰，也不是為了發現問題，而是為了改進和解決問題。

帶員工達成工作目標。當員工很努力也不能完成工作任務的時候，管理者還要充當教練的角色，幫助協調資源，給予溝通指導，提供工具方法。給他們做出示范打樣，帶他們完成工作目標并進行復盤總結提升。