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所有的預(yù)測(cè)都是錯(cuò)的，一個(gè)好的需求預(yù)測(cè)需要定期調(diào)整，逐漸逼近。但這并不是說供應(yīng)鏈可以無限響應(yīng)：供應(yīng)鏈的柔性不是無限的。當(dāng)進(jìn)入一定的時(shí)間窗口，我們要控制需求預(yù)測(cè)的調(diào)整，以保護(hù)供應(yīng)鏈的效率。否則，會(huì)造成過高的運(yùn)營(yíng)成本和產(chǎn)能浪費(fèi)：頻繁的調(diào)整會(huì)打亂整體的生產(chǎn)、配送計(jì)劃，讓整體交付更加不可預(yù)計(jì)；越是不可預(yù)計(jì)，越需要人為干預(yù)，這就陷入惡性循環(huán)，增加了不確定性，最終會(huì)轉(zhuǎn)化為成本和庫(kù)存。

按照對(duì)物料采購(gòu)和生產(chǎn)的影響，我們可以把計(jì)劃的調(diào)整分為自由期、半凍結(jié)期和凍結(jié)期。對(duì)于不同的區(qū)間，我們得制定相應(yīng)的規(guī)則來管理。

自由期一般是供應(yīng)鏈的響應(yīng)周期以外，原材料還沒訂貨，生產(chǎn)還沒開始，需求變動(dòng)的代價(jià)相對(duì)較低，數(shù)量、配置、日期都可以改變。說代價(jià)“較低”，是假定這些變化不會(huì)帶來階梯性的變化，比如新增設(shè)備、新建廠房等。這個(gè)區(qū)間是“以銷定產(chǎn)”，供應(yīng)鏈的規(guī)則是管理供應(yīng)來滿足需求：賣面的不怕你吃八碗，想吃啥面就給做啥面、想吃多少就給做多少。

半凍結(jié)期一般是進(jìn)入了供應(yīng)鏈的響應(yīng)周期，這時(shí)候長(zhǎng)周期的物料已經(jīng)訂了貨，但企業(yè)自己的制造一般還沒有開始，或者進(jìn)展有限。需求變動(dòng)的代價(jià)較大，數(shù)量一般不能再調(diào)整，但配置、日期還可以，如果供應(yīng)鏈執(zhí)行努力點(diǎn)的話。比如你原來要的是清炒豆角，晚點(diǎn)上；現(xiàn)在還可以改為紅燒豆角，早點(diǎn)上。在這個(gè)階段，我們要以需求管理為主，輔以供應(yīng)改善——產(chǎn)銷結(jié)合，盡量不要變；但如果變了，供應(yīng)鏈還是盡力來滿足。

一旦進(jìn)入凍結(jié)期，原材料已經(jīng)到位，生產(chǎn)組裝已經(jīng)開始，變動(dòng)的代價(jià)就很高。這時(shí)候，需求的數(shù)量固定，日期固定，配置也固定。我們要以管理需求為主，以產(chǎn)定銷。在這個(gè)時(shí)候，你點(diǎn)的紅燒肉已經(jīng)燒得差不多了，要改成回鍋肉的話就幾無可能。對(duì)銷售來說，重點(diǎn)要做的是管理客戶需求：客官，我知道您想喝老白干，可我們手頭只有燒刀子。它們99.9%都是水和酒精，都能喝死人，那您就將就著點(diǎn)好不？要不給您便宜5分錢？

在有些企業(yè)，供應(yīng)鏈職能處于弱勢(shì)地位，其合理訴求往往得不到滿足，比如半凍結(jié)期基本沒有，凍結(jié)期越來越短，甚至純粹拿掉，以追求所謂的“無限柔性”。工藝革新、信息技術(shù)、外包等的確是增加了供應(yīng)鏈的柔性，但柔性總是有限的。作為弱勢(shì)職能，供應(yīng)鏈沒有辯駁的權(quán)力，那就只好死給你看：加急趕工，建庫(kù)存，建產(chǎn)能，不計(jì)工本的話，原子彈都能造出來呢。結(jié)果是生意做了，卻沒賺到錢；或者賬面上賺了，都賺進(jìn)庫(kù)存了。

那解決方案是什么？不以規(guī)矩，不成方圓。設(shè)置合理的半凍結(jié)期、凍結(jié)期，是綜合成本更低的解決方案。這對(duì)于長(zhǎng)周期、多配置的產(chǎn)品更是如此。這兩個(gè)區(qū)也提供了兩個(gè)決策點(diǎn)：在自由期轉(zhuǎn)入半凍結(jié)期時(shí)，要決策是否下訂單買材料；在半凍結(jié)期轉(zhuǎn)入凍結(jié)期時(shí)，要決策是否開工生產(chǎn)。圍繞這兩個(gè)決策點(diǎn)，銷售也更加能夠有的放矢地管理需求。

在企業(yè)里，凍結(jié)期、半凍結(jié)期取決于銷售與供應(yīng)鏈的力量對(duì)比。當(dāng)銷售處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)時(shí)，就像當(dāng)前的大多本土企業(yè)一樣，銷售就把“以銷定產(chǎn)”推到極點(diǎn)，有些企業(yè)甚至連第二天的計(jì)劃都能調(diào)整。當(dāng)供應(yīng)鏈有一定發(fā)言權(quán)時(shí)，比如在有些跨國(guó)企業(yè)，就在“以銷定產(chǎn)”和“以產(chǎn)定銷”之間取得更好的平衡，凍結(jié)期、半凍結(jié)期就是兼顧銷售和供應(yīng)鏈的產(chǎn)物。總的來說，長(zhǎng)期從以銷定產(chǎn)開始，短期由以產(chǎn)定銷結(jié)束，是兼顧銷售和供應(yīng)鏈的訴求，總成本更低的解決方案。

從以銷定產(chǎn)開始，由以產(chǎn)定銷結(jié)束

【問】我們一開始設(shè)凍結(jié)期，限制調(diào)整的百分比，銷售就提前報(bào)需求，但貨做好后不出貨，導(dǎo)致爆倉(cāng)，也導(dǎo)致供應(yīng)商不信任預(yù)測(cè)。而銷售總有很多原因，說為什么預(yù)測(cè)沒有作準(zhǔn)。怎么辦？

【答】這是凍結(jié)期過長(zhǎng)時(shí)，銷售采取的慣常舉措。我們可以從幾個(gè)方面來應(yīng)對(duì)：其一，驅(qū)動(dòng)“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”來提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，而不是簡(jiǎn)單地依賴銷售提需求；其二，形成定期的滾動(dòng)預(yù)測(cè)機(jī)制，盡早修正預(yù)測(cè)；其三，最終的成品庫(kù)存責(zé)任，得由銷售的老總來背。對(duì)于供應(yīng)鏈來說，我們要反思凍結(jié)期是不是設(shè)得太長(zhǎng)，導(dǎo)致銷售端“鋌而走險(xiǎn)”。