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ERP的核心功能之一是物料需求計(jì)劃（MRP），把計(jì)劃、物控、客服、采購從從海量的手工操作中解放出來。但實(shí)施ERP以后，真正能跑MRP的企業(yè)并不多。也就是說，生產(chǎn)和采購計(jì)劃仍舊在Excel上做。有些企業(yè)即使啟用了MRP模塊，可還是在手工錄入生產(chǎn)計(jì)劃，而ERP能做的呢，只是自動(dòng)生成采購計(jì)劃，充其量是個(gè)訂單管理和進(jìn)出存系統(tǒng)，發(fā)揮執(zhí)行記錄的功能而已。

幾年前，我們調(diào)查“供應(yīng)鏈管理實(shí)踐者”微信公眾號(hào)的讀者，發(fā)現(xiàn)在填寫問卷的35個(gè)公司中，能夠自動(dòng)跑MRP的只有六分之一，半自動(dòng)半人工的占三分之一，一半的企業(yè)是手工跑MRP。填寫問卷的公司規(guī)模從1億元左右的中小企業(yè)，到幾十億美元的大型外資企業(yè)，制造業(yè)為主。這是個(gè)簡(jiǎn)單的問答式的問卷調(diào)查，目的不是從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度得到結(jié)論，而是大致了解一下企業(yè)的現(xiàn)狀，為以后做詳細(xì)的調(diào)查做鋪墊。

MRP跑不起來，有些公司就習(xí)慣性地讓系統(tǒng)背鍋：ERP的功能不行。對(duì)那些以進(jìn)出存為主的小ERP來說，這或許有道理；但對(duì)SAP、Oracle那樣功能齊全的大型ERP來說，這顯然不適用。我們這里想說的是，MRP跑不起來，表面上是個(gè)系統(tǒng)功能問題，背后有深刻的數(shù)據(jù)、流程和管理問題。

問題之一：物料清單BOM不準(zhǔn)

物料清單BOM是MRP運(yùn)作的基礎(chǔ)：需求錄入了ERP系統(tǒng)了，系統(tǒng)打開BOM，一層層判斷有沒有庫存；沒有的話驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈來生產(chǎn)、采購。所以說，MRP能否運(yùn)行，直接取決于BOM的準(zhǔn)確與否。

在企業(yè)里，BOM早已不只是個(gè)物料清單的概念，而是一個(gè)跨領(lǐng)域、跨專業(yè)的管理體系，是制造業(yè)信息化系統(tǒng)中核心的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。它持續(xù)整個(gè)產(chǎn)品生命周期，涉及了幾乎所有的職能部門，貫穿銷售、研發(fā)、工藝、計(jì)劃、制造、采購、倉儲(chǔ)、物流、財(cái)務(wù)、售后等整個(gè)供應(yīng)鏈，是將這些環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起的紐帶。對(duì)于BOM來說，唯一不變的就是變化。在紛繁復(fù)雜的變化中， BOM的準(zhǔn)確度很難維持。

常見的BOM數(shù)據(jù)錯(cuò)誤有（1）零件屬性，比如圖紙?zhí)?、圖紙版本、單位等標(biāo)識(shí)錯(cuò)誤；（2）零件數(shù)量，比如BOM中的一級(jí)零部件、下級(jí)零部件數(shù)量錯(cuò)誤；（3）配置問題，比如市場(chǎng)配置表、工程配置、生產(chǎn)配置三者不符；（4）采購狀態(tài)，比如因貨源引起的BOM數(shù)據(jù)錯(cuò)誤；（5）工位錯(cuò)誤，比如系統(tǒng)工位與實(shí)際組裝不符等。這只是眾多BOM錯(cuò)誤中的幾種，詳細(xì)信息可以參考網(wǎng)上的《如何提升BOM的準(zhǔn)確率》一文，那里有個(gè)冗長的清單，讓人不由得感慨“凡是有可能發(fā)生的問題，都會(huì)發(fā)生”在BOM上。

更糟糕的問題呢，就是根本沒有BOM，或者BOM在一堆一堆的Excel表格中。這在信息化程度低的企業(yè)很常見，因?yàn)槟蔷褪撬麄儌鹘y(tǒng)的操作方式?；蛘哒f，有了信息系統(tǒng)，BOM也放進(jìn)去了，BOM不準(zhǔn)確的問題也發(fā)現(xiàn)了，但很難在ERP系統(tǒng)里修改，比如BOM的變更要遵循變更流程，公司越大，這些流程就越復(fù)雜、越慢，客觀上導(dǎo)致員工在系統(tǒng)外操作，結(jié)果是BOM的“賬實(shí)不符”。

要解決BOM的準(zhǔn)確度問題，就離不開研發(fā)人員。在任何公司，研發(fā)都是最忙的一幫人，雖然是BOM的主要責(zé)任人，但以開發(fā)新產(chǎn)品為主，能有多少時(shí)間來維護(hù)BOM呢？況且，那么多的產(chǎn)品，那么多的BOM，投入資源把一些作準(zhǔn)了，另一些沒有，那還是不行啊。這就陷入沒有能力全部解決，但部分解決又沒法解決問題的窘境。

于是，日積月累，BOM就越來越不可信，最后就變成誰也沒法對(duì)付的大問題。BOM不可靠，就如同地基不堅(jiān)實(shí)，作為建在上面的房子，MRP自然是沒法運(yùn)作了。

問題之二：主數(shù)據(jù)不準(zhǔn)

MRP邏輯的運(yùn)作離不開主數(shù)據(jù)，比如提前期、最小起訂量、默認(rèn)供應(yīng)商等。在管理粗放的企業(yè)，主數(shù)據(jù)一般都很不完整。一個(gè)原因是沒有專職的計(jì)劃：本土企業(yè)中，相當(dāng)一部分企業(yè)還處在計(jì)劃職能的萌芽狀態(tài)，主要依靠執(zhí)行部門之間的靈活配合；計(jì)劃和執(zhí)行不分離，規(guī)范主數(shù)據(jù)的內(nèi)在需求就不強(qiáng)烈。比如生產(chǎn)主管做生產(chǎn)計(jì)劃，他熟悉產(chǎn)線的每一道工序，每道工序需要多少人力，以及相應(yīng)的工藝參數(shù)，都在他的腦子里。你說他會(huì)給自己找麻煩，花費(fèi)大量精力，把這些主數(shù)據(jù)固化在系統(tǒng)里，并定期維護(hù)嗎？

主數(shù)據(jù)很不完整、不準(zhǔn)確，很多企業(yè)就是在這樣的基礎(chǔ)上，跨越式進(jìn)入信息化時(shí)代，希望通過ERP實(shí)施，倒逼流程和管理，同時(shí)解決數(shù)據(jù)的問題，但往往事倍功半。

常見的場(chǎng)景是，顧問在實(shí)施ERP系統(tǒng)，把所有的產(chǎn)品都導(dǎo)入系統(tǒng)后，就要用戶部門提供相應(yīng)的生產(chǎn)工藝參數(shù)、提前期、工藝路線、產(chǎn)能數(shù)據(jù)，以及單位成本等。企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)，因?yàn)闅v來都是人工排產(chǎn)，執(zhí)行者兼職計(jì)劃，這些主數(shù)據(jù)很多還沒有正式計(jì)算過。于是就惡補(bǔ)，那么多的數(shù)據(jù)，在很短時(shí)間里整出來，準(zhǔn)確度肯定不高，導(dǎo)致MRP生成的計(jì)劃無法執(zhí)行。

這是真正考驗(yàn)倒逼的時(shí)刻了，但只有極個(gè)別的企業(yè)會(huì)持續(xù)和主數(shù)據(jù)搏斗，一個(gè)一個(gè)地糾正，那是條人跡罕至的路，需要常年累月的堅(jiān)持；大部分企業(yè)呢，則揀了條阻力小的路，讓系統(tǒng)和顧問背黑鍋了事——ERP系統(tǒng)不會(huì)爭(zhēng)辯，實(shí)施顧問拿錢走人，主數(shù)據(jù)的差距就一直沒法關(guān)閉。

這說的是生產(chǎn)主數(shù)據(jù)。因?yàn)闋砍侗姸嗟膬?nèi)部職能，很難搞定，很多企業(yè)就繼續(xù)沿用老做法，在Excel上做生產(chǎn)計(jì)劃。采購主數(shù)據(jù)主要跟供應(yīng)商相關(guān)，相對(duì)比較容易對(duì)付，那至少還可讓MRP來跑采購計(jì)劃吧。是的，有些企業(yè)自己內(nèi)部搞不定，但還是搞定了供應(yīng)商，所以手工做好生產(chǎn)計(jì)劃后，導(dǎo)入到ERP里，好歹把采購計(jì)劃通過MRP跑起來了。但對(duì)相當(dāng)多的企業(yè)來說，供應(yīng)商相關(guān)的主數(shù)據(jù)也搞不定，因?yàn)楣?yīng)商在不停地?fù)Q；物料的提前期、采購批量和包裝規(guī)格等參數(shù)也一直在變；主數(shù)據(jù)的管理職責(zé)不明，這些主數(shù)據(jù)的更新也很不及時(shí)。

就算有一天，供應(yīng)商終于固定下來了，但主數(shù)據(jù)還是困難重重。就拿采購提前期來說，你不能簡(jiǎn)單地通過歷史訂單來確定，因?yàn)橛行┯唵问窃缭绨l(fā)出，但要求供應(yīng)商遲遲發(fā)貨；或者是一攬子訂單，同一日期發(fā)出，但多批次收貨，這都導(dǎo)致實(shí)際的訂單發(fā)送日期、交付日期不準(zhǔn)確，基于兩者計(jì)算的采購提前期自然不可靠。那就只好要求供應(yīng)商提供，結(jié)果供應(yīng)商發(fā)來一個(gè)很長的提前期，并告知，實(shí)際上不會(huì)這么長，但合同上必須這么說。

背后的原因呢，“小采購”們一直關(guān)注的是價(jià)格、質(zhì)量、退貨等所謂的“關(guān)鍵”采購指標(biāo)，對(duì)提前期、按時(shí)交付等服務(wù)指標(biāo)就從來沒有認(rèn)真約定過；現(xiàn)在生意做了多時(shí)后，要供應(yīng)商確認(rèn)提前期，供應(yīng)商就非常警惕，就報(bào)個(gè)大數(shù)字來保護(hù)自己。采購呢，也就睜一只眼閉一只眼，畢竟，供應(yīng)商的績效就是采購的績效。

不管是生產(chǎn)還是采購，主數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的原因多樣，但結(jié)果都一樣：主數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，MRP的結(jié)果就不可靠；結(jié)果沒人信，MRP就自然沒法跑了。

問題之三：庫存賬實(shí)不符。

跑MRP的時(shí)候，系統(tǒng)需要扣減在庫和在途庫存來計(jì)算凈需求。庫存賬實(shí)不符，直接決定MRP沒法運(yùn)行。

入庫的時(shí)候掃描的是產(chǎn)品A，搬進(jìn)來的卻是產(chǎn)品B；盤點(diǎn)時(shí)清點(diǎn)的是產(chǎn)品A，掃描的卻是產(chǎn)品B的條碼；發(fā)貨的時(shí)候本來該發(fā)A，結(jié)果發(fā)的是B，這些都造成賬實(shí)不符。產(chǎn)線返還多余的料，工程師退還沒用掉的產(chǎn)品，東西入庫了，賬沒記，賬實(shí)也會(huì)不符。包裝本來是12瓶一箱，賬也是這么計(jì)的，用的時(shí)候卻拆開按瓶發(fā)貨，如果瓶與箱的單位都用，記賬的時(shí)候把一箱記成一瓶，或者相反，都會(huì)導(dǎo)致賬實(shí)不符。

有個(gè)美國人寫了一本書，快350頁，講的就一件事：庫存的準(zhǔn)確度。讀那本書，你會(huì)發(fā)現(xiàn)造成庫存賬實(shí)不符的因素實(shí)在太多了——凡是可能發(fā)生的都會(huì)發(fā)生，但歸根到底卻離不開精細(xì)化操作，是企業(yè)整體運(yùn)營水平的重要體現(xiàn)。我在評(píng)判一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營水平的時(shí)候，一般會(huì)問兩個(gè)問題，其中一個(gè)就是庫存是否賬實(shí)相符（另一個(gè)是系統(tǒng)能否跑MRP）：賬實(shí)相符，并不一定代表運(yùn)營水平高；但運(yùn)營水平低的話，賬實(shí)一定不相符。

正因?yàn)檎T因眾多，要解決賬實(shí)不符非常不容易。每每有人問我，賬實(shí)不符該怎么辦，我都覺得很絕望：他們問我，是希望我能有點(diǎn)石成金的點(diǎn)子；但遺憾的是，在我看來，賬實(shí)相符沒有捷徑可走，除非我們把每一件該做的事都做到位。這需要組織、流程和信息系統(tǒng)來支持，但更需要的是決心和紀(jì)律。

在我的老東家有位運(yùn)營經(jīng)理，他的一部分工作就是確保庫存的準(zhǔn)確性，扮演的是“黑面包公”的角色：這老兄是個(gè)好人，很好的人，但如果誰領(lǐng)了料而沒有做賬，那就吃不了兜著走。人們往往以太急為借口，沒時(shí)間做賬。不過想想看，你在迫切需要產(chǎn)品的時(shí)候，都不愿意花兩分鐘記賬，那等你的需求滿足后，還會(huì)有多少動(dòng)力來補(bǔ)記？

托爾斯泰說過，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有不幸。跑得起MRP的企業(yè)都差不多，跑不起MRP的原因各種各樣，這里提到的只是冰山一角。每一個(gè)原因，一旦罐子揭開了，里面注定滿是蛆蟲。運(yùn)營越是粗放的企業(yè)，操作越是“靈活”，也越不遵守基本規(guī)則，各種例外就越多，遠(yuǎn)非結(jié)構(gòu)化的MRP能對(duì)付得了。這不，千百萬投資的ERP系統(tǒng)自然就敗下陣來，成了擺設(shè)。