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做老板的不易之處有三：一是老板沒有人管；二是老板沒有人教；三是老板應該做的事情是隨時間變化而變化的，但沒有人會提醒他們。

老板沒有人管是顯而易見的。公司任何一個部門的任何一個員工都會有上司，如果員工做得不好，就會有人說他、懲罰他；如果他做得好，就會有人夸他、獎勵他。但是老板除了在家里有老婆管著之外，在公司里完全是一個說一不二的人，所以是一個沒有人管的角色。因為沒有人管，老板可以為所欲為。當他做錯了事，不會有人站出來告訴他；當他做對了事，最多也只能自己給自己一個獎賞。

老板沒有人教，這一點也是顯而易見的。全中國大概有三四千萬個企業，如果按一個企業有1-2個老板（創始人）來算，那么，整個中國就有五六千萬個老板。但是，對于這么龐大的一個群體，卻沒有任何系統的、關于如何做老板的知識的傳授。大學里MBA的教育也僅僅是在為大企業培養一些管理者，而且我們都知道這樣的教育往往是不實用的。

但做老板的最難之處，在于老板的角色是飄移不定的，是隨著時間而不斷變化的。

很多男人對自己的老婆有著不切實際的期望。他們希望內人在社交場所像夫人，獨處的時候要像情人，在家的時候能夠像仆人。同樣，我們對老板也抱有幾乎無法實現的期望：他既應是一個能征善戰的將軍，又應是一個能沖鋒陷陣的士兵；他既要非常會做事，又要非常會做人；他既要懂管理，又要懂經營；他既要會選人，又要會育人；他既要能吃苦，又要能享福……

做個好老板真正的困難，是了解企業規模不同時他要做的事情是不一樣的。而這樣的經驗是不可逆轉的。換句話說，只有當一個人經歷過這些事情了，他才有可能感悟到這個變化的規律；而當他正在經歷這些事情的時候，他其實是不知道這其中的問題的。

所幸的是，老板可以從前人的感悟和他們的經驗中學習。比如，有人把老板分為小老板、中老板和大老板。他們認為小老板要做的是”事“，中老板要做的是”市“，而大老板要做的是”勢“。這樣的總結對我們做老板的是有一定的指導意義的。的確，當我們的企業很小的時候，我們事無巨細，需要親力親為地把每一件事都做好；而當我們的企業有一定的規模的時候，我們需要關注的是市場的全貌；當我們企業的規模再上一個臺階的時候，我們就要考慮去影響整個市場的格局，也就是說要”順勢“和”造勢“。

就我個人的理解，一個老板一生中至少要完成下面的四次轉變。

在管理上，一個老板必須學會由管事到管人的轉變。所謂管事，就是管具體的事情；所謂管人，就是通過組織別人來實現做事情的目的。企業很小的時候，你是沒有多少人可管的，你只需要把事情做好；但是當你的企業發展到一定規模的時候，如果你還在管很多小的事情，那么，你的公司是沒有辦法做好的。一個老板是否完成了這樣一個轉變，我們可以通過他在管事和管人上的時間分配來判斷。

在管理上，一個老板要完成的第二個轉變，是從管人到管規則的轉變。所謂管人，是指管理具體的人；所謂管規則，是指為自己的公司和員工制定適合公司生存和發展的一系列的游戲規則。這其中最重要的就是公司的激勵機制。規則定好了，你就不需要花力氣去盯著每一個具體的員工。

反過來，一個老板如果完不成由管人到管規則的轉變，那么他的公司也就沒有辦法完成從中小公司到大公司的過渡。

在經營上，一個老板要實現的第一個轉變，是從銷售到營銷的轉變。很多的老板都是銷售高手、業務高手出身，他們對銷售有著天然的興趣，而銷售成績也是他們個人成就感的主要來源。但是當你的企業達到一定規模的時候，你就必須放下具體的銷售工作，轉而梳理自己公司的營銷，這其中包括非常重要的產品定義和產品開發活動。如果一個老板一直舍不得放下銷售和沖鋒陷陣的感覺，那么，他的企業也就不會由一個小企業變成一個中型企業。

在經營上的第二個轉變，就是從營銷到戰略的轉變。所謂戰略，是指企業的整體，是指企業作出的重大的決定——做什么和不做什么。只有當一個老板完成了從具體的營銷到戰略的轉變，他的企業才有可能從一個中小型企業成長為一個大企業。

雖然老板的角色總是在不斷地變化，在不同時期和企業處于不同規模的時候，老板要做不同的事情，但有兩點是共同的：老板要做別人不做的事和別人做不了的事，而不是抱著自己喜歡的事情不放。事實上，了解這一點才是做老板最大的難處。而要做到這一點，則更是難上加難。