內外兼修 儲備戰略人才
企業人才儲備不足，輕則會減慢企業發展速度，重則可能被企業自己的快速成長拖死。戰略性人才儲備就是根據企業戰略發展規劃來制定戰略性人力資源規劃，即通過有計劃性的外部人才招聘和內部人才培養，使得人才的數量、結構和素質能都夠滿足組織擴張的需求。
戰略性人才儲備的兩大途徑
戰略性人才儲備有兩種方式：其一，外部招聘；其二，內部培養。
外部招聘與內部培養這兩種方式在儲備人才方面，皆有各自的優劣之處（見表1）。外部招聘的人才，絕大部分為高級管理人員和專業技術人才，企業希望通過招聘能夠直接獲得具備高技能與經驗的資深人士，但這樣的人員在技能與績效不匹配時，就會發生人才流失的現象；而內部培養針對的多是新入職與有望內部晉升的人員，幫助員工規劃職業生涯，提升專業能力。這一部分員工對企業的忠誠度較高，不易流失。
表1 內外部招聘的優缺點比較
外部招聘三大要點
通過外部招聘儲備人才需要關注三個要點：把握準確的招聘時機、明確招聘需求、選擇適當的招聘渠道。
把握準確的招聘時機
企業招聘發生的時機有很多，作為戰略性人才儲備的第一步，我們必須把握好招聘的準確時機。一般而言，按照企業發展的生命周期，在下列四個階段最適合進行員工招募：
初創時期 企業剛剛成立時，需要建立起一個相對完善的組織框架，在此階段，企業發展所涉及的各職能與管理崗位都應當進行人員招募。但由于企業才剛剛起步，因此編制不可過大，注意把握招聘的規模。
成長時期 在此階段，企業等高速發展的狀態，的市場份額增加，業務范圍擴大。因此，應根據企業業務發展的需要，增加人手。
成熟時期 企業在成熟期內的人員一般不會有大規模的變動。所以，這一階段的招聘應針對部分空缺的崗位來進行。
衰退時期 企業在衰退期內，面臨許多問題，其中調整和淘汰不合格員工，是一個成熟企業所必須經歷的事。在這個階段，企業為了能持續穩定的發展，應適當招募有能力出色的人員來替代被淘汰的員工。
明確招聘需求
企業的招聘需求受到很多方面的制約，如，人—崗匹配的程度、外部市場的供給狀況、內部渠道的分配方式等。
明確企業招聘需求必須了解：
·是否真的存在空缺崗位？是否符合企業的戰略發展規劃？
·管理者是否了解現有員工的能力？完全發揮他們的作用了嗎？
·管理者是否嘗試了其它的方法？（如工作重新分配、借調、外包等）
選擇適當的招聘渠道
在選擇招聘渠道之前，我們需要對各種招聘需求與渠道進行分析。
首先，了解企業需要招聘的人員數目以及他們在數量、結構和素質上的分布情況，需要有工作經驗的占多大比例等。
其次，明確企業需要何種知識、能力與經驗的人才。（是最優秀的，還是最合適的？）
再次，考慮是否聘用全日制員工，是否采用外包或派遣的方式。
最后，分析企業可以通過哪些渠道進行招聘，及其各自所采用的招聘流程（見表2）。
表2 六種招聘渠道的方式、優點、缺點、適用崗位分析
結合企業招聘需求，通過對各種招聘渠道方式、優缺點與適用崗位的分析，我們可以找出最恰當的渠道來進行戰略性人才儲備。
內部培養的兩大核心
構建“崗位能力模型”
構建基于企業戰略導向的“崗位能力模型”是培養內部人才的核心手段之一。
一般來說，企業的所有工作都來源于三個方面：其一：企業戰略；其二：企業在不同發展周期的階段性特殊工作；其三：企業內協同性的工作。任何企業的資源都是有限的，企業應將有限的資源投入到實現企業戰略目標之中，崗位是組織系統中最小的單元，企業的一切活動都是由崗位這個最小單元來完成的。企業戰略需要核心能力，核心能力需要核心人力資本，核心人力資本需要核心技能，核心技能需要企業建立分層分類的人力資源管理系統。因此，企業能否做到崗位—能力—人的最佳匹配，則關系到企業戰略目標能否順利實現。從這個角度來說，構建基于戰略導向的“崗位能力模型”是培養內部人才的最重要的手段之一。
它建立的原則是基于“達成企業戰略的核心能力”與“當前企業具備的核心能力”的對比分析，找出并確定兩者之間的能力差距，并以此為方向來培養人才（見圖1）。
圖1 基于戰略導向的“崗位能力模型”構建原則
構建“崗位能力模型”包含以下三個步驟：
步驟一，企業每5年調整一次戰略目標，并邀請咨詢公司針對企業各級別的主管展開調查研究，找出為了達成企業戰略目標，員工所必須具備的能力群組。
步驟二，選擇跨國公司中的標桿公司或行業內頂級的公司相互比對，選出能力模型的評估標準（見表3）。
步驟三，展開為期大約六個月的調查，從上到下衍生出高層、中層與基層主管必須具備的能力細項。至此，企業的能力模型才算完成。
表3 某公司價值鏈的具體細分能力評價
建立人才評價系統
人才評價體系是企業和個人共同發展，實現雙贏的橋梁和紐帶。它是企業構建分層分類的人力資源管理系統的具體體現，不但向員工傳遞了公司的文化和價值觀。人才評價體系不但體現了組織需要什么樣的能力，同時也向員工傳遞了組織的核心價值觀。
是實現企業戰略的基石。通過評價體系，員工可以規劃自己的職業生涯發展通道。無論選擇哪條通道發展，可以根據企業發展的需要并結合自己的興趣和能力來選擇，并明確了員工在不同的生涯發展階段（戰略、戰術、戰斗），應該努力的重點。
人才評價體系從層次上：戰略、戰術、戰斗三個層次能力。體現了企業在不同的發展周期，戰略對組織能力的要求。
戰略層次的能力，強調的是領導力的培養，具備跨部門跨職能領域的綜合協調能力，強調的是宏觀方面的能力，如：經營管理模式、全面質量管理、繼任者培養、研討會等等。
戰術層次的能力，強調的是綜合管理能力的培養，具備獨擋一面的統御本部門的能力，如：目標管理、績效管理與衡量、客戶滿意度衡量、年度預算與編制等等。
戰斗層次的能力，則強調是專業能力的培養。任何組織中“人財物產供銷IT”等幾大系統，無一例外都需要堅實的專業技能做后盾。
從類別上：技能序列、專業序列、管理序列三種序列能力。各種序列則體現了企業戰略對人力資本核心技能不同要素的要求。因此，在人才評價體系中既有技能序列的技師、又有專業序列的高級專家、同時也有企業經理人。這些崗位名稱不同，但是卻體現了不同序列的崗位貢獻企業的價值。
企業在建立了自己的“人才評價系統”后，必須圍繞加大培訓的力度，增加培訓的頻率方面多做工作。如員工要晉升，修完所列課程，員工必須具備相對應的能力，否則不予晉升。
人才的培養和開發是一個長期的過程，人力資本的經營則是一個緩慢而復雜的過程。企業高速發展，需要更多的優秀人才加盟。堅持內部培養與外部招聘相結合，做好戰略性人才儲備，這樣才能解決企業在高速發展中所帶來的人才短缺之痛。
圖2 基于員工職業生涯規劃與崗位能力模型相結合的人才評價中心
該文章在 2023/12/20 22:45:21 編輯過 |
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