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企業家被外人所看到的與感受到的是外在的“企業家精神”，而支撐企業家精神的其實是隱藏在內的“企業家能量”。

“企業家能量”與“企業家精神”還不是一回事。前者是講企業家個人內在特質、潛意識、心理等對事業成敗的影響，而后者則是講企業家在事業推進過程中的行為與理念。如果非要將兩者建立某種聯系，可以認為后者是前者的外化或者表達方式，企業家被外人所看到的與感受到的是外在的“企業家精神”，而支撐企業家精神的其實是隱藏在內的“企業家能量”。彼得·德魯克在《創新與企業家精神》一書前言里開宗明義地指出：“本書將創新與創業視為一種實踐、一門學科。它沒有涉及企業家的心理與個性特征，而是談論他們的行為與作用。”本文將“企業家能量”與“企業家精神”放在一起，主要是照顧讀者的接受習慣，但必須講明它們是兩回事，也是筆者最想向讀者揭示的新觀點，也是揭示未來企業管理理論的新視角、新方向。

我們在研究中國優秀企業家時，常常不約而同地看到一個令人費解的結論：似乎他們做什么或者怎么做都可以成功。柳傳志經過痛苦的探索，把聯想領上了貿工技道路，這種難隱心中之痛且從戰略上不太能看到前途的做法，也使聯想在商業上獲得了成功，做成了全球電腦業老大；任正非一直深懷危機感，總覺得華為度不過冬天，不定哪天就會倒下，卻帶領華為步履蹣跚地走進了世界500強，成為了全球電信業老二。另一方面，柳傳志與任正非都是有血有肉的人，都有人性的弱點，都有“軟肋”。但也沒有影響到大局。如果歷史重演，他們也許會走一條不同的發展道路，應該也會成功。還有一點：假設他們有什么意外，他們的企業肯定支撐不到今天，他們的特質幾乎是不可復制的。到底是什么神秘的力量支撐他們做到了這點？是什么能量使他們的心靈格外地強大？這就是我們特別感興趣的要點問題。

現代最新管理理論告訴我們：要想真正研究企業家，你必須走進他的內心，從最深層面去接近他們。就像“冰山理論”向我們揭示的情況一樣：水面上的部分是人的外在的行為與標準，這只占到描述完整人的20%。“企業家精神”屬于這個范疇；而80%的是水下部分，涉及人的人格特質、行為動機、潛意識等等，“企業家能量” 屬于這個范疇。這部分才是準確刻畫一個人的真實依據，也是某些人不同于一般人的那些特殊點。研究企業家的傳統做法太過追求表面的部分，殊不知沒有掌握到這些人的內心，你肯定不能完整地、真實地去理解一個企業家。

在中國企業發展歷史上，一些現象非常值得回味。與聯想同時代產生的電腦企業有不少，而且不同時代不同特征的企業都并存過。早期做電腦貿易階段，中關村就有著名的“兩海兩通”（科海、京海、信通、四通），哪家都是如日中天，而那時的聯想還是一個名不見經傳的小公司；在做自主品牌階段，中關村有長城、方正、同方等競爭對手。其中長城公司是隸屬于原電子工業部的直屬企業，受到國家的特別關照與保護，而聯想這個科學院下屬的公司幾乎沒有什么背景，因為與聯想一樣的科學院企業當時有幾百家。在這種大環境下，聯想從一個默默無聞的公司，頑強地崛起了。最終擊敗所有競爭對手，做成了中國電腦業老大，后來又做成了全球電腦業老大。無獨有偶，與華為同時起步的是赫赫有名的巨龍、大唐、中興，與華為并稱為“巨大中華”。這四家里面，前三者都是國有企業，從政府支持力度來說，越靠前的越牛。到今天，巨龍基本上無聲無息了，大唐發展得也不是很好，中興已成為上市公司，發展還可以，唯有私營企業華為發展成為中國通信企業老大，全球老二。如果我們排除領導這兩家企業的靈魂人物，沒有任何理由可以證明它們能走到今天，甚至是在它們還未成名時就已經死掉了。

我們再從另一個角度看。以企業管理金字塔理論來說：從塔尖的文化核心理念、企業戰略、業務戰略、管理模式與組織架構，到各職能管理體系，形成了一整套企業管理架構。如果從純理論的概念來推斷：假設任何一家企業在這個架構里的各個方面都去模仿某個優秀企業，而且學到了相當的程度，是否這家企業就能復制那個優秀企業了呢？答案明顯是否定的。不是沒有企業去嘗試，大量企業試圖去學GE的業務多元化、學IBM的戰略轉型、學Dell的直銷模式、學Apple的業務模式創新，但無一例外地沒有出其右者。國內企業學聯想的管理、學華為的創新文化，也沒有出現第二個聯想與華為。為什么會這樣？道理很簡單：抽掉柳傳志的“聯想管理”與抽掉任正非的“創新文化”立刻變得沒有意義。因為你不知道柳傳志在具體實行“搭班子、定戰略、帶隊伍”時的關鍵點是怎么把握的，你也不知道任正非在落實“一切以客戶為中心”時是怎么排兵布陣的，這個現象有點像企業知識產權系統的布局：最核心的是商業秘密與技術Know How，其次是基礎專利，后面才是一般發明專利、實用新型、外觀專利、商標權、著作權等等。這個體系之所以能有效地保護企業的知識產權，是因為一般企業進不到基礎專利，商業秘密與技術Know How就更別提了。一般都是在外圍打轉轉。而前幾項是鑲嵌在核心人員的腦子里的。企業管理是一樣道理。聯想與華為管理的技術Know How在柳傳志與任正非的腦子里，只有他們才能做出最權威的詮釋，而且在外部環境發生變化時，他們知道如何因變化而變化，衍生出新的詮釋。這就是一般企業無法簡單去學優秀企業的根本原因。

更有意思的現象是：你讓柳傳志和任正非清晰地描述到底是怎么做的，他們似乎也不能完全說清楚，而且很多東西確實是隨著社會的發展，說法是在不斷變化的。比如柳傳志對聯想文化精髓的詮釋就有一個變遷的過程。早期曾強調創新、執行、人本，后來又倡導過“學習型組織”，在并購IBM PC的危機時刻，又提出了“說到做到，盡心盡力”，并以此度過了危機，取得了并購的成功。又比如華為早期為了想明白“企業為什么”的問題，花費了巨大的人力、物力、財力，搞出了《華為基本法》。后來任正非認為，搞《基本法》的最大意義在于那個過程，過程走過來了，問題想明白了，結果并不是最重要的了。而且隨著時間的推移，有些理念確實需要調整了。就好像一個武林高手，當他的武功達到某種境界后，那些“武功秘籍”甚至具體的武器并不重要了一樣。

在了解了這些背景后，得出的結論就很簡單：企業管理的全部法則其實存在于企業領導人的內心。企業能不能有發展前途主要取決于領導人的能量水平。大家注意：我們說的是“能量”，而不是“能力”。很多非常有能力的領導人并沒有把企業帶向成功。有人說：他可能運氣不好，或者沒把握好機會。我們說：非也。你就是給他再多機會，他最后仍然會失敗。因為他不具有一顆帶有充足能量的心去掌控他的企業。反過來說，為數不多的優秀企業家，一定是個能量高、心靈強大的人。甚至他們在能力方面有這樣那樣的缺陷，都阻擋不了他們把企業帶到輝煌的勢能。

那么“能量”到底是什么？一般來說是指一個人的心理特質，潛意識的健康水平，對人性的深刻理解，對社會發展的敏銳洞察力。這些方面如果都很“通透”的話，這個人的能量一般是較大的。我們知道：人的潛意識在5歲前確定了95%，7歲前確定了99%。也就是說，一個人的潛意識健康水平在兒時就已經定下來了，而且這個東西將指導這個人一生的行為，他的個人價值觀也主要由此產生。那么什么東西可以影響一個人的潛意識生成？主要影響因素是：父母行為的直接影響、家族遺傳因素、兒時的成長環境等。這個理論與傳統的人類成長理論有很大不同。這個理論認為：一個人的成功或失敗，主要取決于他的潛意識水平（能量水平），而與他的后天教育和學習沒有太大關系。這個理論也很好解釋了為什么一些成功的企業領導人或國家領導人（特別是古代帝王）往往學歷不高的原因。所以研究一個人，一定要從這些點切入進去。通過對他兒時背景的了解，基本上可以把握這個人的行為主線。我們所說的導致企業成敗的那股神秘力量，就是由此展開的。

（本文作者：李方　文章來源：新智囊）