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沃爾瑪正在做這樣的努力。這家在全球500強中排名第一的企業近期宣布了以新的全球采購中心（gmcs）為核心的統一的全球采購架構。這項全球采購新戰略的重點，將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購。

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直接向生產企業下單，以減少供應鏈的中間環節，應該是每一個流通領域的企業所向往的一件事情，但實際中卻很難操作。

沃爾瑪正在做這樣的努力。這家在全球500強中排名第一的企業近期宣布了以新的全球采購中心（gmcs）為核心的統一的全球采購架構。這項全球采購新戰略的重點，將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購。

“從某種意義上說，這是沃爾瑪采購戰略的一次回歸?！睋I內人士介紹，2002年以前，沃爾瑪直接采購的比例一度很高，但迫于中小供應商的不合作，這一比例近年來一直在降低。此番沃爾瑪重提直接采購，必然會在模式上進行一些優化。

而最近與香港利豐公司20億美元采購額度的一次合作，很可能會成為沃爾瑪優化自身采購體系的一個“過河卒子”。業界認為，不排除沃爾瑪未來與國際采購公司成立合資公司的可能。

采購新政是戰略回歸

沃爾瑪第一次在公開場合透露其全新采購架構的消息，還是在2009年10月其全球公司舉辦的投資社區年會上。沃爾瑪表示，這項變化的初衷旨在發揮公司采購上的全球規模優勢。

事實上，中國的部分供應商在更早時候就已經知道這一消息。在2009年9月左右召開的供應商大會上，沃爾瑪就加強直接采購向供應商進行了簡短說明。當時一些中小供應商開始擔心，新一年的采購合同中，自己的商品利潤又要被削弱了。

為了向其合作伙伴更為詳細地說明這項舉措，2010年1月，沃爾瑪先后兩次對這項新政作出公開解釋。1月6日，沃爾瑪表示，為了控制成本，將加大直接采購的力度，縮短供應鏈。1月28日，沃爾瑪表示，其新的全球采購戰略將包括創立全球采購中心，進行領導層及架構的調整等。

據介紹，沃爾瑪目前每年大約花1000億美元采購自有品牌商品,其直接從制造商采購的比例不足20%,且一般按國別進行采購。

沃爾瑪美國業務負責人eduardo castro-wright估計，轉向直接采購，5年內在整條供應鏈上可節省5%~15%的成本。按照這種算法，如果沃爾瑪能夠將直接采購的比例提高到80%的長期目標，就有望節省40億~120億美元的成本開支。

“這算得上是沃爾瑪采購戰略的一次回歸?！币晃辉谖譅柆斨袊少彶块T工作多年的人士表示，早在2000年左右，沃爾瑪中國公司的直接采購的比例就已經達到了80%，但當時沃爾瑪在中國的門店數量并不是很多。此后，迫于供應商尤其是一些中小供應商的反抗，這一比例從2002年以后逐年降低。

該人士認為，沃爾瑪的這項采購新政執行的難度依舊不小?！拔譅柆斢凶约旱乃惚P，希望通過直接采購削減成本。但沃爾瑪的直接采購并不會給生產廠商帶來利潤，反而會使他們在倉儲、物流甚至售后服務方面的壓力變大，一些中小生產企業根本沒有能力應對這種局面。此外，企業一般也不會因為沃爾瑪一家企業而放棄經銷商。”

但沃爾瑪始終沒有放棄加強直接采購的想法，一是可以縮短供應鏈，節省成本開支，另外直接采購可以最大程度地發揮沃爾瑪規模經濟的優勢。

或將參股國際采購公司

沃爾瑪給《中國經營報》提供的資料里，還專門提到了與香港利豐公司的合作。據介紹，作為沃爾瑪采購新戰略的一部分，沃爾瑪公司與利豐公司簽署了一系列協議。利豐公司正在組建成專門管理沃爾瑪采購業務的新公司，使其在第一年內完成約20億美元的沃爾瑪的商品采購額。

作為香港上市公司，利豐總裁樂裕民在公告這一消息時表示，此次屬于公司傳統的“營業額大、毛利率較低”的交易，但這項采購協議的年營業額未來將會持續增長。利豐是香港最早的出口貿易商之一，其業務角色已經從最早簡單的采購代理，轉變成為全球性供應鏈管理者。

業內專家黃靜表示，20億美元的采購額度對于沃爾瑪公司全年的采購金額來說只是個小數字。但從沃爾瑪的重視程度來看，這種合作的模式可能成為沃爾瑪未來采購戰略的一個模板，即拋棄供應鏈條上的三批、四批等中間環節，轉向與利豐這樣的區域總代合作。

根據沃爾瑪與利豐公司的代理協議，沃爾瑪還有權利要求利豐在2016年1月1日后轉讓正在成立的新公司的股份及業務。

中銀國際分析師胡文洲表示，這家由利豐部分高管和前線員工組成的新公司將共享利豐現有的基礎設施和采購網絡。鑒于新公司和利豐采購平臺之間存在著良好的互通和協同效應，沃爾瑪不太會僅僅通過收購新公司來簡單復制成本削減，而可能會有新的合作模式。

黃靜認為，利豐未來在沃爾瑪的采購鏈條中扮演什么樣的角色，目前仍是未知數。如果只是一個單純的商品供應商，那么利豐只能享受極為微薄的利潤，也不符合其全球供應鏈管理者的企業定位。

但如果利豐是以商品服務商的身份參與到沃爾瑪商品的促銷、打折、返利等活動中，一方面承擔沃爾瑪的采購外包，另一方面起到相當于沃爾瑪經銷商的作用。但如此兩家企業的關系又會變得很微妙。互相參股成立新公司，減少雙方在利益層面的對立，將不失為緩和這一問題的一個辦法。

沃爾瑪全球采購中心地位尷尬

利豐的“橫空出世”，使設立在深圳的沃爾瑪全球采購中心的地位再度陷入尷尬。

在中國市場，沃爾瑪全球采購中心是獨立于其賣場業務的一個單獨體系。其前身是香港的一家外貿代理商，2001年底沃爾瑪將其收購后搬遷到了深圳，并以深圳為基地，向全球延伸出20個采購據點。

沃爾瑪設立全球采購中心的初衷，也是試圖讓海外沃爾瑪商店的買手能夠逐漸越過貿易商，直接向中國本土供應商下訂單采購。但由于下單決定權掌握在總部的買手手中，全球采購中心從一開始就沒有采購實權。

而沃爾瑪總部的買手和美國進口商的關系更為密切，導致全球采購中心的采購人員在內部和貿易商的博弈中常落于下風。供應鏈上中間多出來的這一環節，反而增加了沃爾瑪的運營費用。

之前一直有看法認為，在沃爾瑪全球采購中心經營情況不能很好改善的情況下，沃爾瑪全球采購將走回2002年以前的老路，由貿易公司全權代為采購。

有業內人士認為，利豐的介入有望幫助沃爾瑪全球采購中心解決“定位不清”的矛盾。此后，利豐模式可能會集中于沃爾瑪針對非品牌商品的采購。而對于寶潔、可口可樂等頂級廠商，則交由全球采購中心接洽談判，這兩種采購模式未來完全可以形成互補的關系。

沃爾瑪vs家樂福兩種模式各得其所

在進入中國市場的第15個年頭，沃爾瑪依舊沒有學會中國市場的一些潛規則——在它的競爭對手那里，“進場費”等后臺利潤已經成為除商品利潤之外的一項很大的收入來源。

而沃爾瑪的直接利潤百分之百來自于商品毛利，這決定了它對供應鏈的掌控要求極為嚴格。一直以來，沃爾瑪固執地堅持“營采分離”，它的零售體系與采購體系是兩個完全獨立的體系。

而作為沃爾瑪在中國市場的強勁對手，家樂福在大中華范圍建立了5個采購中心，對于區域差別不大的商品實施集中采購。但同時對各個店又授予了一定的采購權限，可以根據地方文化特色進行自由組合。公司再通過嚴格的目標控制和績效考核來約束采購人員。

家樂福采取的“營采合一”的經營方式，可以隨時針對地區差異進行策略調整，被業內認為是其在中國市場取得巨大成功的一個重要因素。

但沃爾瑪的堅持也有著自己的道理。對規模經濟和制度的依賴，一直是沃爾瑪成本領先的一大法寶。在它看來，完全沒有必要為了在全球市場遠遠落后于自己的競爭對手，而放棄自己的競爭優勢。此番加強直接采購，沃爾瑪的算盤正是希望將規模經濟的優勢更大程度地發揮出來。

但在中國市場，盡管通過收購好又多，沃爾瑪在中國市場的門店數量會有一個大的飛躍，但它的采購規模經濟的優勢還是很難體現。除了雙方在整合層面面臨一些阻礙，中國市場地區差別巨大、消費者不成熟、物流信息系統不發達，都是沃爾瑪龐大采購計劃難以執行的掣肘因素。

很難在短時間里判斷沃爾瑪和家樂福這兩種截然不同的模式孰優孰劣。換句話說，家樂福在與中國市場一起成長，而沃爾瑪卻是在等待中國市場的成長。如果需要一個比較，那么時間節點應該放在更遠的將來。